Wie lässt sich der Erfolg einer Vertriebsorganisation entwickeln und dauerhaft auf möglichst hohem Niveau halten? Die Umsetzung der Vertriebsziele basiert auf der Fähigkeit der Pharma-Berater, eine möglichst ausgeprägte Betreuungsqualität in den Schlüsselbereichen “Gesprächsführung”, “Kompetenz” und “Serviceorientierung” zu schaffen. Jegliche Außendienstoptimierung, ob nun zur Erfolgssteigerung oder im Hinblick auf strukturelle Anpassungen, bedarf deshalb einer detaillierten Analyse der Betreuungsqualität. Geben Umsatz, Absatz oder Marktanteile Auskunft über das aktuell erreichte Resultat der Kundenbearbeitung, zeigt die mitarbeiterbezogen gemessene Betreuungsqualität die Güte der hierbei wirksamen, mittel- bis langfristig wirkenden Voraussetzungen aus Kundensicht. Erst aus dem Zusammenspiel beider Betrachtungsebenen ist ermittelbar, wo bislang ungenutzte Potentiale liegen oder Defizite beseitigt werden müssen.
Pharma-Berater im Betreuungsqualitäts-Assessment: Betreuungsqualität definiert sich aus dem Verhältnis der bei den Zielpersonen erzeugten Zufriedenheit mit den Außendienstleistungen in Relation zur Wichtigkeit, die die Merkmale für die betreuten Ärzte besitzen. Ein validiertes Messinstrument ist die Regionale Kundenzufriedenheitsanalyse (http://bit.ly/IGCQDU ), die die Durchführung mitarbeiterbezogener Betreuungsqualitäts-Assessments ermöglicht (vgl. Abb. 1). Ihre Resultate können aber auch in Regions-, Stabs- und Unternehmens-bezogene Dashboard-Betrachtungen überführt werden. In Abhängigkeit von der erzielten Betreuungsqualität ergibt sich – wie die Umsetzung dieses Qualitätsmanagement-Ansatzes in der Praxis zeigt – folgende Mitarbeiter-Typologie (vgl. Abb. 2) nebst Handlungsrahmen:
– Die Best Practice-Player sind Mitarbeiter, die 80% oder mehr der Kundenanforderung erfüllen, sie prägen ein positives Image für das Unternehmen und binden durch ihre Arbeit die betreuten Kunden langfristig. Diese Gruppe macht im Mittel ca. 20% der Mitarbeiter in Außendienstorganisationen aus. Sie sind die zentralen Leistungsträger und sollten langfristig über eine attraktive Karriereplanung an das Unternehmen gebunden werden.
– Die Best Practice-Candidates erreichen eine Qualität zwischen 65% und 80% und können mit geringem Ausbildungs- und Motivations-Aufwand zu Playern entwickelt werden. Ihr Anteil liegt bei ca. 25%.
– Die Borderliner liegen bei der Kundenorientierung zwischen 50% und 65%. Das Kennzeichen ihrer Arbeit ist ein “Dienst nach Vorgabe” ohne gesteigertes Engagement. Auf der Basis von Gebiets-Detailanalysen kann bestimmt werden, ob sie zu Candidates entwickelbar sind oder in Richtung Ravager abwandern werden. Gut 40% des Außendienstes fallen durchschnittlich in diese Gruppe, die den “weak link” jeder Außendienstorganisation darstellt. Je geringer der Anteil dieser Mitarbeiter ist bzw. je mehr zu Candidates konvertiert werden können, desto besser ist ein Stab aufgestellt.
– Die Ravager sind durch Betreuungswerte zwischen 0% und 50% charakterisiert. Ihre Arbeit bindet kaum Kunden und schadet insgesamt dem Unternehmensimage. Besonders auffällig ist in dieser Gruppe eine hohe Eigenbild-Fremdbild-Diskrepanz, die den Blick für Veränderungen verstellt. Etwa 15% der Mitarbeiter sind dieser Klasse zuzuordnen. Grundsätzlich sollte diese Gruppe so klein wie möglich gehalten werden.
Kunden-Betreuungsqualität im Wandel: Die durchschnittlich von Pharma-Beratern erzielte Betreuungsqualität liegt aktuell bei 56% (http://bit.ly/MuK2Id ). Ein Grund hierfür ist, dass der sich gegenwärtig vollziehende Wechsel bei den Primären Leistungsmerkmalen (vgl. Abb. 1) nicht in einer angepassten Reaktion der Betreuungsleistungen niederschlägt. Standen bislang hauptsächlich medizinische Aspekte für niedergelassene Ärzte im Vordergrund, sind es nun Aspekte der Praxis-Unternehmensführung (http://bit.ly/Ncpchx ). Know-how und Angebote hierzu sind anbieterseitig jedoch nur gering ausgeprägt, so dass die niedrige Qualitätseinschätzung die Gesamtbeurteilung überproportional beeinflusst.
Abb. 1
