„Ich kenne meine Kunden sehr gut, aber das Gebietspotential ist vollständig ausgeschöpft!“ Welcher Vertriebsleiter kennt diese Äußerungen nicht. Und viele Pharma-Berater sind tatsächlich der festen Überzeugung, dass „nichts mehr geht“. Aber in den meisten Fällen irren die Mitarbeiter, da sie sich in der „Gewohnheits-Falle“ befinden (vgl. Fallbeispiel: http://bit.ly/JXW3CM ). Gerade bei länger währenden Kundenbeziehungen manifestiert sich der Eindruck, das Gegenüber umfassend zu kennen. Doch dieser Eindruck trügt. Denn bestimmt man die Betreuungsqualität von Pharma-Beratern, z. B. mit Hilfe des validierten Verfahrens der Regionalen Kundenzufriedenheitsanalyse (RKA, http://bit.ly/IGCQDU ) als Verhältnis der erreichten Kundenzufriedenheit zu den Anforderungen der Zielpersonen, ergibt sich für den Pharmazeutischen Außendienst insgesamt ein Durchschnittswert von lediglich 56% (http://bit.ly/MuK2Id ). Analysiert man ferner – ebenfalls mittels RKA-Technik -, in welchem Umfang die Einschätzung der Pharma-Berater zur Wichtigkeit der Leistungsmerkmale ihrer Arbeit (Gesprächsführung, Kompetenz, Serviceorientierung) mit der Beurteilung der Kunden übereinstimmt („Matching-Bilanz“), ergibt sich eine Quote von durchschnittlich 62,5% (http://bit.ly/JLrpvH ), die Kundenzufriedenheit wird nur zu 54,8% erfasst. Es existieren somit durchaus deutliche Optimierungsmöglichkeiten! Der vertriebsstrategische Ansatz zur Nutzung dieser bislang inaktiven Erfolgspotentiale besteht in der Optimierung der Betreuungsqualität und der Matching-Bilanz der Mitarbeiter. Welches Potential aktivierbar ist, zeigt das folgende Beispiel eines 25-köpfigen Key Account-Außendienst-Stabes. Für die einzelnen Berater wurden regionale Kundenzufriedenheitsanalyen durchgeführt und die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nach dem Ausmaß der jeweils ermittelten Betreuungsqualität in Klassen eingeteilt (Beschreibung der Systematik und der Teilgruppen: http://bit.ly/QrLzg1 ). Diese Klassifizierung ermöglicht, Vertriebs-Stäbe als Ganzes zu analysieren und vor allem die Arbeit jedes einzelnen Mitarbeiters zu optimieren, da die Zufriedenheits-Daten auf Gebiets- und Arztebene verfügbar sind. Abbildung 1 zeigt das Resultat der Analyse: 11 der Mitarbeiter (44%) fielen in der Borderliner- bzw. Ravenger-Kategorien mit deutlichen Verbesserungsmöglichkeiten. Diese konnten mit Hilfe persönlicher Leistungsbilanz-Portfolios (vgl. Beispiel Abb. 2) detailliert identifiziert und aktiviert werden. Auch hinsichtlich der Matching-Bilanz ergaben sich erhebliche Diskrepanzen (vgl. Abb. 2, Zufriedenheit der Ärzte). Deutlich erkennbar sind die Ravenger (MA 6,12, 16 und 23). Eine Angleichung der Perspektiven erfolgte auf dieser Analyse-Ebene bereits durch die Vorstellung der Ergebnisse.
Fazit: Gebiets- und Kundenpotentiale sollten erst dann als ausgeschöpft betrachtet werden, wenn die tatsächlich umgesetzte Betreuungsqualität nebst Matching-Bilanzen (http://bit.ly/IZk4Nn )überprüft wurden.
Abb. 1
Abb. 2
