Mitarbeiterzufriedenheit und Teamharmonie sind nicht nur erstrebenswerte Zustände, um eine positive Arbeitsatmosphäre zu schaffen, sondern stellen aus betriebswirtschaftlicher Sicht Instrumente dar, mit denen Leistungsparameter wie Arbeitsproduktivität, Arbeitsqualität, Patientenzufriedenheit und damit wirtschaftlicher Erfolg unmittelbar beeinflusst werden können. Doch nur in den wenigsten Arztpraxen finden sich Zustände, die die beschriebenen Parameter unterstützen:
– eine Grundlagenstudie zeigt grundlegende Defizite im ärztlichen Team-Management (http://bit.ly/vxDpmY ),
– 2/3 aller Medizinischen Fachangestellten halten ihren Arbeitsplatz für unsicher (http://bit.ly/nJ9ZIT )
46,8% der Arzthelferinnen beurteilen die Kommunikation mit ihren Praxisinhabern als „ausreichend“ bis „ungenügend“ (http://bit.ly/r1ULDH ).
Eine zweiteilige Serie beschreibt, welche Faktoren eine professionelle, Best-Practice-orientierte Teamführung ausmachen und wie niedergelassene Ärzte diese gemäß den eigenen unternehmerischen Zielsetzungen gestalten und steuern können.
“Meine Mitarbeiterinnen sind alle eigentlich ganz zufrieden und arbeiten auch als Team nicht schlecht.“ Mit diesen Worten skizziert Dr. P. zu Beginn einer Praxisanalyse (http://bit.ly/OzmOiQ )das Führungsklima in seiner Praxis aus eigener Sicht. Trifft dieses Urteil zu, könnte P. von den Vorteilen profitieren, die „echte“ Teamarbeit einer Praxis bietet:
– die Arbeitsleistung aller Mitarbeiter ist größer als die bloße Summierung ihrer Einzelleistungen, da ein koordiniertes Hand-in-Hand-Arbeiten zu umfassender Arbeitssynergie führt,
– durch eine gegenseitige Unterstützung aller Mitarbeiterinnen steigt das Team-Leistungspotential, da das Team sich und seine Arbeitsrahmen als „lernende Organisation“ ständig weiterentwickelt,
– mögliche Konflikte werden im Team selbst gelöst, ohne dass der Praxisinhaber in größerem Maße eingreifen muss,
– alle Mitarbeiterinnen identifizieren sich mit dem Team und damit mit der Praxis,
– der Praxisinhaber wird drastisch entlastet, da er sich auf sein Team verlassen und sich deshalb voll auf seine eigentliche Arbeit konzentrieren kann.Umso erstaunter ist er später über die Ergebnisse der Mitarbeiterbefragung, die ihn höchst nachdenklich stimmen:
(1) Die Mitarbeiterzufriedenheit beläuft sich auf einen Wert von 3,2 (Basis: Schulnoten-Skalierung), ganz im Gegensatz zu seiner eigenen Einschätzung einer Beurteilung von 2,5. Die betriebswirtschaftliche Konsequenz: Reihenuntersuchungen zeigen, dass ein linearer Zusammenhang zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Arbeitsproduktivität besteht. Bei einem Notenwert von „3,0“ ist die Produktivität bereits um mehr als 30% niedriger als in einer Situation mit optimierter Zufriedenheit, d.h. P.s Team arbeitet gut ein Drittel unter seinen realisierbaren Möglichkeiten.
(2) Die Einzelnoten, aus denen sich die Zufriedenheits-Durchschnittsnote zusammensetzt, zeigen ein deutliches Zufriedenheitsgefälle innerhalb des Teams. Nur eine der sechs Mitarbeiterinnen hat die Note „2“, die übrigen haben dreimal die „3“ und zweimal die „4“ vergeben. Die betriebswirtschaftliche Konsequenz: ohne Gegensteuerung entsteht eine schleichende Entwicklung in Richtung Unzufriedenheit, die die Produktivität und Arbeitsqualität noch weiter negativ beeinflusst und immer häufiger Eingriffe des Praxisinhabers erforderlich macht.
(3) Neben der Notenbewertung, die eine Indikatorfunktion hat, wurden im Rahmen der Analyse bei Dr. P. die Mitarbeiterinnen auch nach ihrer Einschätzung der Teamführungs-Qualität befragt. Die Abbildung zeigt in einer Durchschnittwertbetrachtung über aller Mitarbeiterinnen die Antworten des Teams im Benchmarking-Vergleich zu Fachgruppen-gleichen Praxen. Die 100%-Marke repräsentiert hierbei den Fachgruppen-Durchschnitt. Deutlich wird, dass das P.-Team in aller Bereichen deutlich niedriger abschneidet, die Mitarbeiterinnen also unzufrieden mit der Teamführung sind. Die betriebswirtschaftliche Konsequenz: es existiert ein großes, bislang ungenutztes Leistungspotential innerhalb des Teams von Dr. P., dessen Aktivierung dazu beitragen würde, Praxisfunktionalität und -erfolg deutlich zu steigern.
Folge 2 beschreibt, welche Maßnahmen es Dr. P. ermöglichen, auf der Grundlage der beschriebenen Analyse-Ergebnisse eine professionelle Teamführung zu etablieren.
Ärzte, die Mitarbeiterzufriedenheit, Teamharmonie und –führung detailliert untersuchen möchten, können hierfür das Ferndiagnosesystem „Benchmarking Praxisanalyse“ nutzen (http://bit.ly/OzmOiQ ), die Praxisanalyse mit Auswertungsbericht aus dem Buchhandel.
Weitere Tipps:
– Der Benchmarking-FührungsCheck: http://bit.ly/PVCKR7
– Teamführung in der Arztpraxis: http://bit.ly/RDRzTi
Teil 2: http://bit.ly/OO0Nwa
