Teil 1: http://bit.ly/QVgsir
Die Dienstleistung einer Arztpraxis ist grundsätzlich arbeitsteilig angelegt, denn bei der Betreuung der Patienten fällt eine Vielzahl von Aufgaben an, vom Empfang über administrative Arbeiten bis hin zur Vor- und Nachbereitung bzw. der Assistenz bei Untersuchungen, für deren sachgerechte und schnelle Erledigung die Hilfe eines Mitarbeiterinnen-Teams benötigt wird. Ist deren Zusammenarbeit – im Sinne einer Teamharmonie – optimiert, profitiert der Praxisinhaber von einer Vielzahl weiterer, den Praxiserfolg steigernder Effekte der Teamarbeit, z. B.:
– verschiedene Sichtweisen der Praxisarbeit gewährleisten einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess der gemeinsamen Arbeit,
– das Betriebsklima ist positiv und entspannt,
– auftretende Probleme werden gemeinsam gelöst,
– das Team lernt aus seinen Erfahrungen und sorgt so für eine fortwährende Qualifizierung der Teammitglieder,
– die Selbststeuerungskräfte des Teams entlasten den Praxisinhaber,
– schwächere Mitarbeiterinnen werden unterstützt und gefördert,
– der Informationsfluss ist optimiert,
– die weitgehend selbständige, kooperative Arbeit im Team erhöht die Identifikation mit und die Bindung an die Praxis (geringe Fluktuation),
– die Praxis ist bei Veränderungen – z. B. der Einführung neuer Leistungsangebote – sehr flexibel,
– die ausgeprägte Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiterinnen und das positive Arbeitsklima wirken sich unmittelbar förderlich auf Patientenbindung und – gewinnung aus.
Aber nur in etwa 25% der Arztpraxen finden sich solche Strukturen. Das in Folge 1 (http://bit.ly/QVgsir )dieser Serie beschriebene Fallbeispiel (http://bit.ly/QVgsir ) zeigt repräsentativ, welche Konsequenzen hieraus resultieren. Der Grund für eingeschränkte Teamharmonie liegt in einer zu geringen Nutzung der Teambildungs- und –förderungstechniken durch Ärzte.
Aktionsbereich 1: Personalstruktur. Ein Team kann nur erfolgreich sein, wenn die Personalstruktur stimmt, d.h. wenn die Mitarbeiterinnen menschlich und fachlich zueinander und zur Praxis passen. Sind die Unterschiede zu groß, kommt es unweigerlich zu Konflikten, die eine ausgewogene Teamarbeit torpedieren. Das Instrument zur Optimierung der Mitarbeiterstruktur ist das Personalmanagement, insbesondere die Personaleinstellung. Hier kann mit Hilfe von Anforderungsprofilen und standardisierten, auf die Belange der Praxis abgestimmten Personaleinstellungsbögen eine passende Mitarbeiterauswahl erfolgen. Natürlich wird man nie die „idealen“ Mitarbeiter bekommen, es ist jedoch zu prüfen, inwieweit der Zeit- und Kostenaufwand für die Entwicklung von Mitarbeiterinnen, z. B, auf der fachlichen Ebene, dem erwarteten Ergebnis angemessen sind.
Aktionsbereich 2: Ziele. Teamziele sind perspektivische Vorstellungen, die gemeinsam mit den Mitarbeiterinnen – abgeleitet aus den Praxis-Unternehmenszielen – über das Ergebnis der Praxistätigkeit entwickelt werden. Durch sie erhalten das Team und jedes seiner Mitglieder eine Antwort auf die Frage „Was soll mit unserer / meiner Arbeit in der Praxis erreicht werden?“ Dabei liegt die Betonung auf der gemeinsamen Zielentwicklung, denn nur so wird eine vollständige Zielakzeptanz erreicht. Die Teamziele helfen, die Arbeit zu koordinieren, zu steuern und zu kontrollieren. Zudem geben sie allen Mitarbeiterinnen Orientierung und darüber hinaus der gemeinsamen Aufgabe einen Sinn. Somit haben Ziele auch eine starke Motivationsfunktion, die die Teammitglieder befähigt, ihre ganze Leistung in den Dienst der Praxis zu stellen. Das Instrument zur Zielentwicklung und –abstimmung ist die Praxiskonferenz, eine strukturierte Teambesprechung, die nicht der Klärung täglicher Dinge, sondern der Perspektivbe- und -abstimmung dient.
Darüber hinaus sollten auch mit den einzelnen Teammitgliedern Zielvereinbarungen getroffen werden. Auf diese Weise kann die Globalsteuerung des Teams durch eine Individualsteuerung der Mitarbeiter ergänzt werden.
Aktionsbereich 3: Aufgaben. Eine optimierteZusammenarbeit setzt voraus, dass die Teammitglieder wissen, welche Aufgaben sie wann erledigen müssen und welche Kompetenzen sie besitzen. Diesen Aspekt regelt die Aufbauorganisation, zu der die Arbeitsplätze, auch als Stellen bezeichnet sowie die hierarchische Ordnung der Stellen untereinander zählen. Das Team-Bildungs- und -Förderungsinstrument ist die Aufgaben- bzw. Stellenbeschreibung. Sie ist jedoch mehr als ein einfaches Organisationsinstrument, da der Praxisinhaber in ihr auch dokumentiert, was er von den Stelleninhabern konkret erwartet.
Aktionsbereich 4: Abläufe. Die Umsetzung der Aufgaben erfolgt im Praxisalltag in den Arbeitsprozessen, die zwischen Ihren Mitarbeitern stattfinden. Für einen reibungslosen Prozessablauf muss die Arbeit koordiniert und durch eine permanente innerbetriebliche Kommunikation unterstützt werden. Die Instrumente zur Teambildung und –förderung sind die Arbeitsanalyse, mit der die Praxisprozesse analysiert werden können und die regelmäßig durchgeführte Teambesprechung.
Aktionsbereich 5: Führung. Durch die Führung wirkt der Praxisinhaber – soweit notwendig – fördernd und korrigierend auf die Teamarbeit ein. Die Art diese Einwirkung ist der Führungsstil. Teamarbeit wird besonders gefördert, wenn sie nicht autoritär-bestimmend, sondern eher kooperativ ausgelegt ist. In diesem Fall wird den Mitarbeitern weitgehend selbst überlassen, wie sie im Rahmen der vereinbarten Ziele, die u.a. auch Qualitätsstandards und Zeitvorgaben beinhalten, die anliegenden Aufgaben erledigen (Delegation).
Aktionsbereich 6: Qualifizierung. Die wesentlicheVoraussetzung dafür , dass das Team die Ziele erreichen und seine Aufgaben erfüllen kann, ist die Qualifikation des Personals. Maßnahmen der Aus- und Weiterbildung sind für eine erfolgreiche Teamarbeit unerlässlich. Sie werden am besten mit Hilfe eines Mitarbeiterbeurteilungs- und –entwicklungssystems systematisch geplant.
Aktionsbereich 7: Motivation. Mit Hilfemotivatorischer Maßnahmen wirken Ärzte positiv auf die Arbeitsbereitschaft ihrer Mitarbeiterinnen ein. Ist das Ziel der Motivation, die Mitarbeiterzufriedenheit, hoch, stimmen auch Arbeitsproduktivität und Teamharmonie. Das Spektrum der einsetzbaren Motivationsinstrumente ist groß. Es reicht von gemeinsamen Aktivitäten (Betriebsausflug, Praxisessen) über praxisinterne Projekte, z. B. die Einführung eines Vorschlagwesens, bis hin zu monetären Maßnahmen, z. B. in Form von Gewinnbeteiligungen oder der Teilnahme an externen Trainingsseminaren.
Zieht man die eingangs erwähnten Vorteile der Teamarbeit für die Arztpraxis als Beurteilungsmaßstab heran, lohnt sich die „Investition“ in den Faktor Teamharmonie in jedem Fall und unabhängig von der Teamgröße.
Ärzte, die Mitarbeiterzufriedenheit, Teamharmonie und –führung detailliert untersuchen möchten, können hierfür das Ferndiagnosesystem „Benchmarking Praxisanalyse“ nutzen (http://bit.ly/OzmOiQ ), die Praxisanalyse mit Auswertungsbericht aus dem Buchhandel.
Weitere Tipps:
– Der Benchmarking-FührungsCheck: http://bit.ly/PVCKR7
– Teamführung in der Arztpraxis: http://bit.ly/RDRzTi
