Arbeitsproduktivität und Betriebsklima über Erfolgserlebnisse optimieren: Die Instrumente der Mitarbeiterführung
Untersucht man, welche Merkmale überdurchschnittlich erfolgreiche Dental-Labore ausmachen, so steht die Mitarbeiterführung als gezieltes Einwirken auf die Fähigkeiten, das Engagement, das Verhalten und auf die Leistung der Mitarbeiter mit an erster Stelle. Zufriedene Mitarbeiter – so zeigen Vergleiche zwischen führungsaktiven und –passiven Dental-Betrieben – identifizieren sich in hohem Maß mit „ihrem“ Unternehmen und arbeiten engagiert, sorgfältig, eigenständig, kostenbewusst und zuverlässig. Hinzu kommt eine geringe Fluktuationsquote, die Personalwechsel-Kosten vermeidet und die Arbeitskontinuität unterstützt. Insgesamt ist in zahntechnischen Unternehmen mit einem professionellen Führungsmanagement nicht nur das Betriebsklima deutlich besser, sondern auch die Arbeitsproduktivität deutlich höher als ohne diese Steuerung. Aus dem Zusammenspiel der Mitarbeiterzufriedenheit als Indikator für die Arbeitsproduktivität und der Kundenzufriedenheit als Anhaltspunkt für die Kunden-Bindungsfähigkeit lässt sich die strategische Position von Dental-Unternehmen bestimmen. So ist bei einem Zufriedenheitswert von „3“ (Basis: Schulnotenskalierung) die Produktivität bereits um 1/3 niedriger als in einem optimierten Zustand. Für den Kundenzufriedenheitswert gilt, dass ab einem Notenwert von 2,5 (Basis: Schulnotenskalierung) die Gefahr des Kundenverlustes aufgrund von Unzufriedenheit überproportional ansteigt. Doch was macht „gute“ Führung aus und wie gestaltet man die Bedingungen für eine Mitarbeiterzufriedenheit, die Leistungsbereitschaft und Teamgeist fördert? Das Grundprinzip lautet: verschaffen Sie Ihren Mitarbeitern Erfolgserlebnisse. Nur wer sieht, dass sein Engagement sich lohnt, wird es auf Dauer aufrechterhalten. Die folgenden Punkte skizzieren die hierfür notwendigen Maßnahmen:
- Zieltransparenz: Die Grundlage für Erfolgserlebnisse bilden Ziele. Mit ihnen vermitteln Sie Ihren Mitarbeitern, was mit deren Arbeit erreicht werden soll, d.h. wie Erfolg definiert ist. Die Ziele können qualitativer und quantitativer Natur sein. Deshalb gehört beim Aufbau eines systematischen Führungsmanagements das Instrument „Zielvereinbarung“ zum Basisrepertoire. Mit ihr werden alle Absprachen zu den Erwartungen an die Arbeitsleistung in Zielform dokumentiert, denn nur wer seine Ziele kennt, kann entsprechend handeln. Durch die Schriftform werden die Verbindlichkeit des Besprochenen unterstrichen und „Interpretationsspielräume“ vermieden („Hatten wir das so besprochen? Ich erinnere mich gar nicht mehr“). Der Einsatz von Zielvereinbarungen garantiert, dass alle Mitarbeiter genau wissen, was von ihnen erwartet wird. Existieren keine Orientierungsgrößen, bestimmen Vermutungen und selbst gesteckte Hilfsziele die Arbeit, die Arbeitsqualität sinkt. Klare Kriterien und eindeutige Indikatoren geben eine Orientierung darüber, was „gute Arbeit“ und Erfolg bedeutet. Wichtig ist hierbei, dass die Ziele und ihre Interpretationen im Zeitablauf konsistent sind und nicht nach „Tagesform“ wechseln, da das Missverständnisse, Ärger und Frustration auf beiden Seiten nach sich zieht.
– Aufgabentransparenz: Über die Definition eindeutiger Aufgabenbereiche werden Lern- und Professionalsierungseffekte geschaffen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, ihr Können zu entwickeln und eine langfrsitige Erfolgsperspektive zu erhalten. Existiert diese Grundlage nicht, werden zudem aus organisatorischer Sicht etwa 25% der Arbeiten doppelt durchgeführt und weitere 30% überhaupt nicht erledigt. Parallel sollten alle Aufgabenbereiche aufeinander abgestimmt und der Arbeits- und Kommunikationsfluss organisiert werden, um im Arbeitsprozess möglichst wenig dem Zufall zu überlassen.
– Perspektivische Personalqualifizierung: Mit Hilfe eines Mitarbeiter-Beurteilungs- und Entwicklungs-Systems können die Arbeitsleistung und die Qualifikationen der Mitarbeiter analysiert und auf die Unternehmenserfordernisse perspektivisch ausgerichtet werden. Die Mitarbeiterbeurteilung beruht auf einem systematisierten, weitgehend standardisierten – d.h. für alle Mitarbeiter in gleichem Maß gültigen – und kontinuierlich durchgeführten Vergleich zwischen Leistungs-Soll und –Ist. Wichtig ist, hierbei einfache, verständliche und für alle Mitarbeiter in gleicher Weise geltende Kriterien zu entwickeln. So wird die Leistungsstruktur des Personals transparent, es gibt eine einheitliche Führungslinie und die Erfolgsbeurteilung wird objektiviert.
- Führung im Dialog: Führung darf sich – soll sie Erfolgserlebnisse schaffen – nicht in kurzem Lob oder in Kritik „im Vorübergehen“ erschöpfen. Erst regelmäßig durchgeführte Zweiergespräche mit den Mitarbeitern schaffen ein offenes Kooperationsklima als Voraussetzung dafür, dass offen, konzentriert, sachlich und lösungsbezogen die kleinen und großen Probleme der Zusammenarbeit geklärt werden können. Die Regelmäßigkeit der Mitarbeitergespräche stellt sicher, dass keine Punkte über eine längere Zeit unausgesprochen bleiben und dann der Unmut u. U. eskaliert. Mitarbeitergespräche bieten die Möglichkeit, Ihre eigene und die Sicht Ihrer Mitarbeiter zur Zielerreichung auszutauschen, jedem eine Orientierung zu geben, wo er „steht“, zu loben oder zu tadeln, um anschließend festzulegen, wie das weitere Vorgehen aussehen soll. Arbeitsanalysen zeigen zudem, dass eine mit Führungsgesprächen institutionalisierte Führung deutlich weniger Zeit in Anspruch nimmt als eine „Führung nach Bedarf“, bei der anlassbezogen Führungsgespräche stattfinden.
– Mut zur Delegation: Delegation hilft nicht nur dem Führenden, Zeit zu gewinnen, sich selbst zu entlasten und auf seine eigentlichen Aufgaben zu konzentrieren, sondern steigert auch Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit der Mitarbeiter. Delegation wertet Mitarbeiter auf, denn über die Delegation kann deren Streben nach Sicherheit, Anerkennung, Selbstbestätigung und Selbstverwirklichung erfüllt werden. Ganz wichtig ist dabei, Mitarbeiter für die erfolgreiche Erledigung der Aufgaben in wechselnden Abständen zu loben. Um mit der Delegation von Aufgaben zur eigenständigen Erledigung diese Effekte auch nutzen zu können, muss für das Personal eine Möglichkeiten bestehen, wirklich selbständig zu arbeiten. Kontraproduktiv ist, sich in kurzen Abständen nach dem Fortgang der Dinge zu erkundigen und kleine Veränderungen in der Beauftragung vorzunehmen. Hierdurch wird wandeln die ursprüngliche Delegation zunehmend zur Anweisung. Das Resultat: die Mitarbeiter verrichten ihre Arbeit als „Dienst nach Vorschrift“, da keine Aussicht auf eine selbständige Erledigung besteht. Gleichzeitig fühlen die Chefs sich in ihrem Gefühl bestärkt, dass sie sich wirklich um fast alles selbst kümmern müssen.
– Kreativitäts- und Innovationsförderung: Die Mitarbeiterzufriedenheit kann durch Instrumente wie ein Vorschlagswesen oder durch die Honorierung überdurchschnittlicher Leistungen flankierend gesteigert werden. Beide Maßnahmen stimulieren das Personal, die Arbeit mit eigenen Ideen und Initiativen weiter zu entwickeln und zu verbessern. Erkennt hingegen die Belegschaft, dass sie mit ihren Überlegungen den Arbeitsprozess verändern kann, entstehen Erfolgserlebnisse
– Teambesprechungen zur Kommunikationsförderung: Regelmäßige Teambesprechungen, deren Ergebnisse protokolliert werden und Handlungsrelevanz für den Arbeitsalltag besitzen, wirken Informations- und Kommunikationsdefiziten entgegen. Hier können zeitnah und konkret alle Punkte an- und besprochen werden, die für den Arbeitsalltag wichtig sind. Ziel ist, Lösungen gemeinsam zu verabschieden, die dann für alle verbindlich sind, ohne dass der Chef sie „Kraft seines Amtes“ anordnen muss. Mit Hilfe von Teambesprechungen werden Fähigkeiten und Wissen der Mitarbeiter gezielt genutzt, gleichzeitig werden diese durch das Gefühl motiviert, ernst genommen zu werden und Wesentliches zur Arbeit beizusteuern. Voraussetzung ist allerdings, dass ein offenes Kommunikationsklima in der Gruppe erzeugt wird, das jeden ermutigt, seine Meinung frei zu äußern.
Erhalten Mitarbeiter das Gefühl, den Arbeitsprozess aktiv mitgestalten zu können, engagieren sie sich stärker und werden gleichzeitig an das Unternehmen gebunden. Erst jetzt sprechen viele Mitarbeiter nicht nur von „unserem Unternehmen“, sondern meinen es auch. Sobald Teambesprechungen ein fester Bestandteil der Zusammenarbeit sind und die Mitarbeiter erkennen, dass hierdurch wirkliche Veränderungen entstehen, sinkt auch die Quote der Flüchtigkeitsfehler deutlich.
