Ein wesentliches Kennzeichen überdurchschnittlich erfolgreicher Arztpraxen ist eine reibungslos funktionierende interne Kommunikation. Mit ihrer Hilfe stellen die Praxisinhaber nicht nur sicher, dass jede Mitarbeiterin jederzeit über die für ihren Aufgabenbereich relevanten Informationen verfügt, sondern sie nutzen auch konsequent die betriebswirtschaftlichen Effekte der Informationstransparenz: Doppelarbeiten und Kompetenzstreitigkeiten werden vermieden, die organisatorischen Abläufe funktionieren reibungslos. Insgesamt werden die Arbeitseffizienz gesteigert und das Betriebsklima verbessert, zwei Größen, die maßgeblich das Image einer Praxis und ihre Anziehungskraft bestimmen. Um von den Effekten dieses gegenwärtig nur auf wenige Praxen zutreffenden Zustands zu profitieren, können Sie folgenden 10-Punkte-Check verwenden:
Checkpunkt 1: „Führungsstil“: Partizipativ ist besser! Interne Kommunikation ist dann effizient, wenn sie zweiwegig ist, d.h. wenn sie nicht nur vom Praxisinhaber zu den Mitarbeitern erfolgt („Bitte diskutieren Sie jetzt nicht mit mir, so geht das nicht!“), sondern dialog- und feedbackorientiert ist („Aus meiner Sicht haben Sie hier einen Fehler gemacht, wie kam es denn dazu?“). Den Rahmen hierfür bildet Ihr Führungsstil, der partizipativ sein sollte.
Checkpunkt 2 „Kommunikations- und Informationskultur“: Mit Grundsätzen erfolgreich! Mit Hilfe von am besten im Team entwickelten Grundsätzen für Führung und Zusammenarbeit legen Sie – abgeleitet aus Ihrem Führungsstil – die praktischen Regeln fest, nach denen die interne Kommunikation in Ihrer Praxis umgesetzt werden soll. Mit ihrer Hilfe schaffen Sie Transparenz und einen nachvollziehbaren, verbindlichen Rahmen für den internen Informationsfluss. Die Konsequenz: Mißverständnisse, Unzufriedenheit und Unruhe werden vermieden, hierdurch wird die Personalfluktuation verringert und insgesamt Arbeitsrhythmus und Produktivität gefördert. Ist es z.B. Ihr Ziel, dass Ihre Mitarbeiterinnen Eigenverantwortung übernehmen und selbständig arbeiten, müssen Sie im Rahmen der Grundsätze festlegen, dass alle über eine kontinuierliche Information in die für sie relevanten Entscheidungsprozesse der Praxis einbezogen werden. Mittel hierzu können Praxisbesprechungen, aber auch Führungsgespräche. Hierdurch bestimmen Sie maßgeblich die Ausprägung Ihrer internen Kommunikations- und Informationskultur.
Checkpunkt 3 „Informationswege“: Zuordnung schlägt Rotation! Eine weitere, wesentliche Voraussetzung erfolgreicher Praxiskommunikation ist die Zuordnung von Aufgaben auf die einzelnen Mitarbeiter. Je klarer und fester diese Zuordnung ist, desto effizienter ist die interne Kommunikation, da die Verantwortlichen, deren Informationsbedarf und die notwendigen Kommunikationsschnittstellen, also die Informationswege, definiert werden können. Zwar wird von vielen Ärzten eher das Wechsel- oder Rotationsprinzip präferiert, da sie der Meinung sind, auf diese Weise ihre Mitarbeiterinnen besser motivieren zu können (Verhinderung von Monotonie und bei Ausfall einer Mitarbeiterin – sei es durch Krankheit oder Kündigung – Vermeidung von Pannen und Unterbrechungen). Vergleicht man jedoch Arztpraxen, in denen Mitarbeiterinnen fest für definierte Aufgaben zuständig sind, mit solchen, die das Rotationsprinzip favorisieren, im Hinblick auf die Qualität der praxisinternen Kommunikation, so ist diese bei dem erstgenannten Beispiel deutlich besser. Die Gründe liegen auf der Hand, wie ein Beispiel aus der Praxis verdeutlicht: Mitarbeiterin 1 hat z.B. einen telefonischen Termin angenommen, muß aber sofort nach Beendigung des Telefonats in einen Behandlungsraum und nimmt sich vor, die Terminvereinbarung nach Rückkehr an den Empfang einzutragen. Mitarbeiterin 2 löst sie ab, nimmt ebenfalls einen Termin an und bucht ihn auf den vermeintlichen freien Zeitraum. Mitarbeiterin 1 kehrt zurück, die Doppelbuchung fällt auf, man diskutiert, wie verfahren werden soll und beschließt, nichts zu tun („Da muß Herr S. eben ein paar Minuten warten.“). Kommt an dem betreffenden Tag noch ein ungeplanter Patient oder ein Notfall dazwischen, ist im Ablauf bereits „der Wurm“ und das Chaos vorprogrammiert. Die Ursachenforschung („Wie konnte das denn passieren?“) bleibt ergebnislos, eine Ursachenvermeidung ist ebenfalls nur schwer möglich.
Checkpunkt 4 „Kommunikationspartner“: Orientierung durch Fixierung! Ebenso wichtig wie die Aufgabenzuordnung selbst ist ihre Fixierung in Form von Stellenbeschreibungen. Mit ihnen legen Sie die Ziele und Aufgabendetails für jede Mitarbeiterin, sprich Kommunikationspartner, fest. Die Stellenbeschreibung ist keine – wie sehr oft angenommen – „Papiergröße“, sondern ein zeitgemäßes Führungsinstrument und ein Baustein erfolgreicher Praxisführung. In ihr dokumentieren Sie Ihre Vorstellung eines Arbeitsplatzes und Ihre Erwartungen an die beschriebene Stelle. So erhält jede Mitarbeiterin eine klare Orientierung – vor allem auch im Hinblick auf ihre Informationsrechte und –pflichten – und Ihnen wird es möglich, auf der Basis aller Stellenbeschreibungen mit Ihren Mitarbeiterinnen auf einer gemeinsamen Grundlage zusammenzuarbeiten
Checkpunkt 5 „Informations- und Kommunikationsstruktur“: Effektiv mit Zwischenhierachie! In Abhängigkeit von der Anzahl Ihrer Mitarbeiterinnen vergrößert sich für Sie die Zeit, die Sie auf die interne Kommunikation und Information verwenden müssen. Gleichzeitig verringern sich Ihre Möglichkeiten, Ihren medizinischen Aufgaben nachkommen zu können. In dieser Situation erweist es sich als hilfreich, eine Praxismanagerin zu beschäftigen. Sie ist hierarchisch zwischen dem oder den Ärzten und den übrigen Mitarbeitern einer Praxis eingeordnet und besitzt gegenüber den anderen Mitarbeiterinnen fachliche und disziplinarische Befugnisse. Ihre Aufgabe ist – einfach formuliert – die Führung der Praxis. Der oder die Praxisinhaber übertragen der Praxismanagerin im Zuge einer Arbeitsteilung alle Aufgaben, die mit dem Management der Praxis zu tun haben, um sich selbst voll und ganz auf die Patientenbetreuung konzentrieren zu können. Gleichzeitig wird die Kommunikation für ihn oder sie wesentlich erleichtert, da sie nur noch einen direkten Ansprechpartner haben. Von dieser Situation profitieren natürlich auch die Mitarbeiter, denen nun ein jederzeit verfügbarer Kommunikationspartner zur Verfügung steht und das Warten auf die „Sekunde mit dem Arzt“ hört auf.
Checkpunkt 6 „Informationsfluss I“: Mit Praxisbesprechungen kanalisieren! Neben der Definition der Informationswege müssen Sie natürlich auch den tatsächlichen Informationsfluss sicherstellen. Das Instrument hierfür ist die Praxisbesprechung. „Machen wir doch schon!“ oder „Ein alter Hut.“ sind oftmals Reaktionen, wenn man mit Ärzten über dieses Thema spricht. Überprüft man jedoch die Effizienz dieser sog. „Praxisbesprechungen“, so ist das Ergebnis meist ernüchternd. Zu den wenigen Malen, die diese stattfinden, wird meist wenig besprochen und die Beteiligten sind danach meist so schlau wie zuvor. Auch für die Praxisinhaber ist das Ganze oftmals unbefriedigend, denn an die von ihnen – vermeintlich – festgelegten Dinge hält sich niemand. Erfolgreiche Praxisbesprechungen zeichnen sich demgegenüber nicht nur dadurch aus, daß sie regelmässig durchgeführt werden, sondern daß sie auch strukturiert ablaufen, z.B. auf der Grundlage einer Agenda, in die die Punkte eingehen, die die Mitarbeiter im Vorfeld der Besprechung aufgestellt und gesammelt haben.
Hinzu kommt die Notwendigkeit eines offenen Kommunikationsklimas, in dem jeder seine Meinung äußern kann und eine gegenseitige Akzeptanz und Wertschätzung besteht. Ziel des Informationsaustausches im Form der Praxisbesprechung ist, Lösungen gemeinsam zu verabschieden, die dann für alle verbindlich sind, ohne dass der Praxisinhaber diese Verbindlichkeit „Kraft seines Amtes“ anordnen muß. Damit sich später auch alle erinnern und die Informationen handlungsrelevant werden, müssen die Ergebnisse protokolliert werden.
Checkpunkt 7 „Informationsfluss II“: Mit Mitarbeitergesprächen kanalisieren! Mit Hilfe des Mitarbeiter-Einzelgesprächs tauschen Sie diejenigen Informationsinhalte aus, die nicht das ganze Team, sondern nur Sie und den einzelnen Mitarbeiter angehen. Das Mitarbeitergespräch umfasst nicht die im Vorübergehen ausgetauschten Informationen, sondern das vertrauliche, zielorientierte und ungestörte Zweiergespräch mit jedem Ihrer Mitarbeiter. Wie die Praxisbesprechung erfordert es, um nachhaltig zu wirken, eine kontinuierliche Durchführung. Auch hier müssen alle Ergebnisse schriftlich in Form sogenannter Zielvereinbarungen fixiert werden. Die Schriftform dient dazu, die Verbindlichkeit der Gesprächsinhalte zu unterstreichen. Außerdem haben Sie und Ihre Gesprächspartner zu jedem späteren Zeitpunkt exakt die Beschlüsse präsent und vermeiden lästige „Interpretations-spielräume“ („Das habe ich aber ganz anders in Erinnerung.“).
Checkpunkt 8 „Entwicklung des Kommunikations- und Informationssystems“: Durch Motivation den Wandel erfassen! Ihr „Dienstleistungsunternehmen Arztpraxis“ unterliegt im Zeitablauf einem Wandel, der durch veränderte Umfeldbedingungen, modifizierte Patientenansprüche und neue technische Möglichkeiten verursacht wird. Dem müssen Kommunikationswege und Informationsinhalte permanent angepasst werden. Sie als Praxisinhaber erkennen aber nur einen Teil des hierdurch notwendig werdenden Veränderungsbedarfs. Deshalb ist es von größter Wichtigkeit, dass Sie vor allem Ihre Mitarbeiter motivieren, Veränderungsbedarf in der internen Kommunikation zu erkennen. Dieser kann zum einen aus den o.a. Zusammenhängen resultieren, zum anderen aber auch aus Überlegungen und Ideen der Mitarbeiter selbst. Fördern Sie die Entwicklung von Ideen gezielt im Rahmen eines Vorschlagswesens und motivieren Sie Ihre Mitarbeiter durch eine Belohnung – finanziell oder ideell – für besonders gute Vorschläge.
Checkpunkt 9 „Informationsinhalte“: Die Form macht es! Im Kontext der Kommunikationswege und des Informationsflusses spielt die Form der Informationsinhalte eine ergänzende, wichtige Rolle. Sachliche Inhalte, falsch „verpackt“, verfehlen selbst bei optimaler Kommunikationsorganisation ihr Ziel. An erster Stelle der Erfolgsfaktoren steht die Verwendung einer positiven Sprache. Hierzu zählen im internen Umgang nicht nur Worte wie „Bitte“ und „Danke“ statt „Machen Sie mal“, sondern auch die Formulierung eindeutiger Aussagen. Mit einem in den Raum geworfenen „Das kann ja später jemand erledigen“ initiieren Sie zum einen keine gezielte Aktion und werden sich in Ihrer vagen persönlichen Definition von „später“ wahrscheinlich „später“ darüber ärgern, daß immer noch nichts geschehen ist. Die Eindeutigkeit von Aussagen und Anweisungen entsteht immer dann, wenn klar benannt wird, was wer bis wann tun soll. Weil dies meist nicht geschieht, stellen täglich hunderte von Ärzten ihren Mitarbeiterinnen die Frage „Warum hat das denn wieder nicht geklappt?“ und verlagern das Problem auf ihr Personal, das jedoch häufig gar nicht verantwortlich ist. Zum Dritten müssen Sie mit Ihren Mitarbeitern eine Klassifikation zu den Prioritäten von Informationen erarbeiten: bei welchen eingehenden Telefonaten darf man Sie bei der Behandlung stören oder welche Informationen über den nächstfolgenden Patienten benötigen Sie? Wichtig ist: diese Prioritätenregelung muß – bis auf Widerruf – dauerhaft sein, denn nur dann ist sie wirklich praktizierbar.
Checkpunkt 10 „Außenwirkung der internen Kommunikation“: Den Imagefaktor nutzen! Die Art und Weise, in der Sie intern miteinander kommunizieren, hat auch eine Außenwirkung, die das Image Ihrer Praxis beeinflusst. Vor Patienten ausgetragene interne Streitigkeiten, ein rüder Umgangston zwischen Praxisinhaber und Mitarbeitern am Behandlungsplatz oder ein gereiztes innerbetriebliches Klima werden von Ihren Kunden registriert und als Baustein in die Beurteilung Ihrer Praxis aufgenommen. Insbesondere die „Abkanzelung“ von Mitarbeitern durch den Praxisinhaber in Gegenwart von Patienten weckt Widerstände und Abneigung. Gleiche Wirkung haben dauernde Störungen des Arzt-Patienten-Gespräches durch das Personal, die „mal eben“ dem Herrn Doktor eine Information geben möchten. Eine optimierte interne Kommunikation schafft hier Abhilfe und unterstützt die Image- und Corporate Identity-Profilierung Ihrer Praxis.
