Von einem Fehler spricht man, wenn ein Erfordernis oder eine Erwartung nicht erfüllt werden. Derartige Zustände und Situationen finden sich immer wieder im Praxisalltag, angefangen bei Flüchtigkeitsfehlern (Vergessen einer Rezeptausstellung) über Systemfehler (Terminsystem ohne Pufferzeiten) bis hin zu Handlungsfehlern (Ausgabe eines falschen Medikaments). Der am häufigsten verwendete Indikator für Fehler in der Arztpraxis ist die Beschwerde. Das Problem: nur etwa 2% aller Praxisbesucher beschweren sich bei Ärgernissen über Fehler, geben aber ihre negativen Erfahrungen über Mund-zu-Mund-Propaganda an Dritte weiter oder suchen sich gleich einen anderen Arzt. Hinzu kommt: dem beschriebenen Controlling-Prinzip entgehen alle Fehler, die sich nicht unmittelbar auf die Patienten auswirken, aber die Arbeitsproduktivität schmälern (z. B. Doppelarbeiten). Ein systematisches Fehlermanagement schafft hier Abhilfe und bietet dem gesamten Praxisteam Vorteile: so profitieren Praxisinhaber, die konsequent alle Organisationsfehler beseitigen, von durchschnittlich 25% mehr Gewinn. Weniger Fehler senken das Konfliktpotenzial innerhalb des Praxisteams, verbessern die Arbeitsatmosphäre, senken die Stressbelastung und erhöhen die Arbeitsmotivation. Hiervon profitieren wiederum die Patienten, deren Bindung und Gewinnung unterstützt werden.
Das Drei-Schritte-Fehlermanagement-System
Schritt 1: Umdenken : Grundlage des Managens von Fehlern ist, sie anders zu bewerten. Im Alltagsleben gilt normalerweise die Regel, dass Fehler schlecht und negativ sind. Das Umdenken rückt sie durch drei veränderte Sichtweisen in ein anderes Licht.
– Erstens kann man davon ausgehen, dass in einem Praxisbetrieb – von Extremsituationen einmal abgesehen – niemand Fehler absichtlich macht. Häufig ist ja auch nicht eine einzelne Mitarbeiterin für einen Fehler verantwortlich, sondern aufeinander folgende Ereignisse oder Konstellationen, die dazu führen.
– Zweitens sind Fehler Leuchttürme, Indikatoren, die Veränderungsmöglichkeiten zeigen. Wo etwas nicht funktioniert, kann eine Veränderung Verbesserung bewirken. Umdenken bedeutet folglich, einen Paradigmen-Wechsel vom halb leeren zum halb vollen Glas zu vollziehen.
– Drittens betrifft Umdenken den Wechsel vom Verursacher- zum Ursachen-Prinzip: man fragt bei Fehlern nicht mehr, wer verantwortlich ist, um das Versagen dann zu ahnden, sondern untersucht, warum ein Fehler aufgetreten ist, um ihn zukünftig zu vermeiden (aus Fehlern lernen).
Schritt 2: Fehler-Basisanalyse: Wenn ein Fehlermanagement implementiert werden soll, steht an erster Stelle eine Fehler-Basisanalyse mit drei Instrumenten, die bereits ein Großteil der Praxis-Fehlerquellen identifiziert:
(I) Die Patientenzufriedenheits-Befragung dient dazu, Fehler aus externer Sicht, aus den Augen der Patienten zu ermitteln. Aus den Antworten zu den drei offenen Fragen: „Was gefällt Ihnen an der Betreuung in unserer Praxis besonders gut?“, „Gibt es Dinge, über die Sie sich schon einmal geärgert haben?“ und „Was sollten wir unbedingt verändern / verbessern?“ kann eine Stärken-Schwächen-Bilanz erstellt werden, die einerseits zeigt, was in der untersuchten Praxis bereits sehr gut funktioniert oder wo Fehler gemacht werden. An die offenen Fragen schließt sich dann am besten eine Wichtigkeits-Zufriedenheits-Abfrage zu den Schlüssel-Leistungen der Praxisarbeit an (u. a. Freundlichkeit, Informationen zum Ablauf und zur Behandlung, Aufklärung über die Erkrankung, Länge der Wartezeit etc.).
(II) Der wichtigste Fehlerbereich in Arztpraxen ist die Organisation. Deshalb gehört zu einer Fehler-Basisanalyse die Überprüfung der Funktionalität von Aufbau- und Ablauforganisation, Bestellsystem und ärztliches Zeitmanagement im Kontext mit der Patientenstruktur. Die Umsetzung einer solchen Arbeitsanalyse erfolgt am einfachsten mit Hilfe eines Patienten-Laufzettels, auf dem je Praxisbesucher alle verrichteten Arbeiten und Stationen nach Art, Dauer und Verantwortlichem / Ausführendem dokumentiert werden. Diese für die Dauer von zwei bis drei Woche erhobene Datenbasis vermittelt ein Abbild der Arbeitsprozesse, die dann auf Fehler hin durchgesehen werden können. Durch die Zusammenführung aller Daten entsteht ein mehrdimensionales Abbild der Praxis-Arbeitsabläufe und möglicher Fehler.
(III) Die Ergebnisse der Patientenbefragung und der Arbeitsanalyse werden dann in einer Teamsitzung vorgestellt und dienen als Aufhänger für eine Diskussion der Teammitglieder zu der Frage, was aus ihrer Sicht in der Praxis bereits sehr gut läuft und wo es Probleme gibt. Hierbei ergibt sich – ein positiver Umgang mit Fehlern vorausgesetzt – eine Vielzahl von weiteren Fehlerbeseitigungsansätzen. Diese werden dann – zusammen mit den Fehlern, die die Patienten bemängelt haben – in einem Fehlerbeseitigungs-Aktionplan nach ihrem Schädigungspotenzial und der Dringlichkeit einer Beseitigung klassifiziert., ergänzt durch die Vereinbarungen, was bis wann von wem zu tun ist.
Schritt 3: Fehler-Monitoring: Üblicherweise existieren in Praxisbetrieben, die ein professionelles Fehlermanagement betreiben, Vordrucke für Fehlerprotokolle. In ihnen wird die Beschreibung des Fehlers, seine vermuteten Ursachen sowie die Beschreibung der Auswirkungen und Ansätze / Ideen zur Fehlervermeidung festgehalten. Die Fehlerprotokolle werden dann von allen Praxisteam-Mitgliedern bis zur nächsten Teambesprechung gesammelt. Jede Teamsitzung hat den festen Besprechungspunkt „Fehlermanagement“, anlässlich dessen zunächst die Fortschritte in der Umsetzung des Fehlerbeseitigungs-Aktionsplans besprochen werden. Hieran schließt sich die Besprechung der neu dokumentierten Fehler und ihre Einordnung in den Aktionsplan an.
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