Dr. K. und Dr. M arbeiten seit drei Jahren in einer Praxisgemeinschaft zusammen, Sie werden dabei von 3 Vollzeit- und 2 Teilzeitkräften unterstützt. Seit gut einem Jahr läuft die Praxis – wie die beiden Mediziner es beschreiben – nicht mehr “rund”. Eine Reihe von Stammpatienten hat die Praxis verlassen, im Tagesablauf kommt es immer häufiger zu Flüchtigkeitsfehlern und auch die Stimmung innerhalb des Teams erscheint den beiden Ärzten deutlich verschlechtert. Eine Praxisanalyse bestätigt den letztgenannten Punkt: die Mitarbeiterzufriedenheit hat sich von einer initial nach Praxisgründung durchgeführten Untersuchungen bis zum aktuellen Zeitpunkt von 1,8 (Basis: Schulnoten-Skalierung) auf 4,1 verschlechtert. Ein gleichgerichteter Negativ-Abfall konnte für die Zufriedenheit der Patienten ermittelt werden (1,9 auf 3,6) . Die in der Analyse ermittelten Gründe hierfür: im Patientenurteil ist K. ein kompetenter und freundlicher Arzt, der sich Zeit für seine Gespräche nimmt. M. gilt als überfordert, betreut zu viele Patienten und erledigt eine zu große Anzahl von Aufgaben. Zudem bescheinigen ihm mehrere Patienten ein mangelndes Einfühlungsvermögen für die “Befindlichkeiten” älterer Menschen: statt ein paar Minuten zuzuhören verschreibe er immer gleich Psychopharmaka. Für die Patienten ist zudem nicht kalkulierbar, von welchem Arzt sie behandelt werden, selbst wenn sie sich für einen bestimmten Mediziner angemeldet haben (vgl. Problematik der Disruption).
Die Mitarbeiterbefragung offenbart den zweiten Problemkreis, der durch die folgenden Helferinnen-Angaben zu möglichen Verbesserungen skizziert wird:
– Einführung von Dienstbesprechungen, 1 x monatlich
– Zusammenarbeit zwischen den Ärzten verbessern
– Teambesprechungen mit beiden Ärzten
– Nicht nur reden, sondern klare Aussagen treffen
– Bei Verbesserungsvorschlägen eine Einigung finden
Übergabebuch bei Schichtwechsel
– Neuerungen sollten schriftlich formuliert und jedem Team-Mitglied zugänglich sein (Pinwand)
– Bessere Zusammenarbeit der Chefs.
– Konsequente Umsetzung der internen Praxisregeln.
Insgesamt zeigt die Analyse, dass die beiden Praxisinhaber sich in verschiedene Richtungen entwickelt und eine Art “Praxis-Spaltung” verursacht haben, die zu nachgelagerten Problemen auf vielen Ebenen führt. Insbesondere erschwert praxisintern eine zu geringe Kommunikationsdichte die Zusammenarbeit, ein Zustand, der leider viele Arztpraxen charakterisiert. Betriebe, in denen sehr unterschiedliche Partner arbeiten, müssen deshalb vor allem auf eine Disruptions-Vermeidung und auf eine intensive innerbetriebliche Kommunikation achten (Das Schweigen der Chefs: Exploration zur Kommunikationsqualität innerhalb von Praxisteams)
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