Die “Professional Unprofessionals” sind Manager, die ihren Aufgaben nur teilweise oder gar nicht gewachsen sind, aber Strategien entwickelt haben, diese Tatsache weitgehend zu verbergen. Ihr größtes Problem ist – neben Wissens- und Fähigkeits-Defiziten -, dass sie keine Multi-Tasking-Fähigkeiten besitzen, um komplexe Arbeitsvorgänge verschiedener Projekte parallel umzusetzen. Diese PUs machen etwa 10% bis 20% jeder Belegschaft aus. Häufig handelt es sich um langjährige Mitarbeiter, die nur eine unterdurchschnittliche Karriere-Entwicklung aufweisen. Ihre Verhaltensmuster: Sie sind abends die letzten, die das Büro verlassen, “glänzen” bei Sitzungen durch Oscar-verdächtige Präsentationen, die visuell beeindrucken, inhaltlich jedoch nur wenig überzeugen. Hinzu kommt eine Tsunami-ähnliche E-Mail-Kommunikation, die selbst bei wenig relevanten Informationen einen überproportional breiten Verteiler anspricht. Für Kollegen höchst anstrengend sind nicht enden wollende pseudo-kritische Nachfragen als Kompetenz-Beweis. Sie “bereichern” Diskussionen mit Hinweisen, dass man etwa mehr im Kopf der Kunden denken soll, neue Ideen loben sie empathisch als “hochspannend” und bezeichnen Zielunterschreitungen als “suboptimal”, nicht ohne gleichzeitig zu betonen, dass man aber grundsätzlich “auf dem richtigen Weg” sei. Ihre Strategien, “Imperfection” als “Perfection” darzustellen, wenn ihnen Fehler unterlaufen, sind einfach, aber häufig wirkungsvoll:
– sie weisen auf Unzulänglichkeit anderer hin, die vor- und nachgelagerte Teilaufgaben erledigen und durch deren Versagen das Ergebnis einer Aufgaben oder eines Projektes nicht der Erwartung oder dem Ziel entspricht,
– sie führen Veränderungen des Situations- und Bedingungsrahmens an, die nicht vorhersehbar waren,
– durch ständige Erwähnung ihrer extremen Arbeitsüberlastung schaffen sie sich präventiv eine Art “Sicherheitspolster” für Krisensituationen und haben einen Erklärungsansatz, warum z. B. eine Beschäftigung mit allen Details eines Projektes nicht möglich war,
– sie rücken ihr Handeln, bedingt durch Desinformation (Dritter) auf eine andere Ebene, z. B.: “…deshalb musste ich davon ausgehen, dass…” oder: “…stellte sich das Problem für mich so dar, dass…”.
Für die Leistungsqualität von Unternehmen sind sie ein Problem: ihre Chefs müssten ihre Defizite ansprechen und Maßnahmen einleiten, z. B. Qualifizierungen oder Aufgaben-Umverteilungen. Doch das geschieht nur selten. Und obwohl ihr Arbeitsbeitrag auch die Gesamtproduktivität der Abteilungen, in denen sie arbeiten, schmälert, werden ihre Fehler, die trotz bester Tarnung dennoch immer wieder offensichtlich sind, häufig geduldet. Der Grund: viele Chefs stützen PUs, da sie willig alle Aufträge übernehmen, ohne zu diskutieren. So sagte ein Marketingleiter über einen PU: “Ich brauche doch auch jemanden fürs Grobe!” Sie bekommen vielfach die unangenehmen Aufgaben, die sonst niemand erledigen möchte oder werden bei Konflikten zwischen Bereichen in die erste Reihe gestellt. Solange Vorgesetzte dieses Defizit-Duldungsverhalten praktizieren, werden PUs ihre Strategien weiterverfolgen und echte Best Practice-Ausrichtungen in Personal- und Projektmanagement verhindern.
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