Zwei Faktoren bestimmen entscheidend den Erfolg einer spezialisierten Zahnarztpraxis: die (subjektive) Meinung von Patienten über die Leistungsqualität dieser Praxis und ihr Verhältnis zu den überweisenden Zahnärzten. Die geplante, zielgerichtete und koordinierte Umsetzung von Maßnahmen zur Optimierung der Kooperationsbeziehungen mit zuweisenden Ärzten wird als Zuweisungsmanagement bezeichnet. Diese professionell betriebene Etablierung und Steuerung von Kooperationsprozessen unterstützt den Spezialisten bei der Erreichung seiner Praxisziele und der effizienten bzw. effektiven Gestaltung seiner Arbeit. Die geschilderten Effekte resultieren aus
– einer Steuerbarkeit der Zuweisungsrate
– einer Selektierbarkeit präferierter Versorgungsleistungen sowie
– der Erhöhung der Arbeitsproduktivität.
Ein Beispiel aus der Praxis verdeutlicht gerade den letztgenannten Effekt. Für eine implantologisch spezialisierte Zahnarztpraxis wurde vor Einführung eines Zuweisungsmanagements im Rahmen einer Zeitstudie gemessen, dass pro Tag durchschnittlich 35 Minuten Telefonkommunikation notwendig waren, um organisatorische Details mit zuweisenden Ärzten zu klären. Auf den Monat hochgerechnet ergaben sich knapp 13 Stunden, für das Jahr 154 Stunden Telefonzeit. Teilweise musste der Arzt selbst die Telefonate führen. Nach Einführung und Etablierung des Zuweisungsmanagements reduzierte sich diese Zeit auf einzelne Gespräche und wenige Minuten pro Tag, ein zeitlicher Freiraum entstand. Gleichzeitig verbesserte sich deutlich die Zufriedenheit der Zuweiser, wie mittels schriftlicher Befragungen vor und nach Einführung des Zuweisungsmanagements ermittelt wurde. Lag der Wert vor der Einführung bei 3,9 (Basis: Schulnotenskalierung), verbesserte er sich auf 2,4. Die Häufigkeit solcher Kooperationen ist – trotz der bekannten Vorteile – leider noch immer sehr gering. So bedient sich gegenwärtig nur etwa jeder 10. implantologisch tätige Spezialist dieser Erfolgsförderung. Kooperationsbeziehungen zwischen zahnärztlich tätigen Spezialisten und ihren Zuweisern sind nach wie vor von einer ganzen Reihe von Unzulänglichkeiten gekennzeichnet.
Die Schwächen der Zusammenarbeit werden aus Sicht der Zuweiser vor allem in mangelnder Abstimmung, fehlenden persönlichen Kontakten und schlechtem Informationsfluss gesehen. Weitere Kritikpunkte sind lange Wartezeiten auf Befunde und Ergebnisdarstellungen, die – wenn sie dann kommen – viele praxisirrelevante Informationen enthalten.
Auf der anderen Seite bemängeln die Spezialisten bei ihren Zuweisern oft fehlende Angaben zu den Voruntersuchungen der Patienten und unvollständige, z.T. auch falsche Vorinformationen der Patienten über die Arbeit des Spezialisten. Die Vermeidung dieser Mängel wäre jedoch sehr einfach und unaufwändig möglich durch
– eine gezielte und kontinuierliche Information der Zuweiser,
– den Aufbau einer beidseitigen Vertrauensbasis sowie durch
– grundlegende medizinische und organisatorische Abstimmungen.
Professionelles Kooperations- und Zuweisungsmanagement sieht nicht nur den Patienten, sondern auch den Zuweiser als Kunden und stellt eine klassische Win-Win-Situation dar, denn auch der Zuweiser profitiert für seine Praxis, weil
– er seinen Patienten über den Spezialisten eine in jeder Hinsicht kalkulierbare Versorgungsleistung bietet,
– er sich sicher sein kann, daß er den zugewiesenen Patienten nicht verliert und
– sein Praxisablauf durch die abgestimmten und integrierten Abläufe ebenfalls entlastet wird. Insgesamt erhöht sich dadurch auch die Patientenzufriedenheit, denn die Versorgung erfolgt ohne jegliche Schnittstelle und ohne Koordinationsprobleme, von der gezielten Vorinformation zu Behandlung und Behandler bis hin zur reibungslosen Rückführung in die Stammpraxis. Dieses positive Ergebnis drückt sich auch in der Zufriedenheitsbeurteilung der Patienten in Praxen aus, die mit Spezialisten zusammenarbeiten. Bei der Untersuchung der o.a. Praxis wurden parallel vor und nach Einführung des Zuweisungsmanagements Patientenzufriedenheitsbefragungen durchgeführt. Hier ergab sich eine Verbesserung der durchschnittlichen Beurteilung, ausgehend von einem Notenwert von 2,4 auf 1,9, ohne dass andere zufriedenheitsrelevante Parameter in den Praxen verändert wurden.
Die Umsetzung eines erfolgreichen Zuweisungsmanagements erfolgt in fünf Schritten:
Schritt 1: Definition der Zuweisungsziele
Schritt 2: Durchführung einer Zuweisungsanalyse
Schritt 3: Entwicklung einer Zuweisungsstrategie
Schritt 4: Ableitung und Realisierung eines Zuweisungskonzeptes
Schritt 5: Qualitätskontrolle durch Zuweisungs-Controlling
Schritt 1
Wie jedes Managementprojekt beginnt auch das Zuweisungsmanagement mit der Definition der Ziele. Hierbei wird festgelegt, wie die Soll-Zuweisungstruktur, d.h. Anzahl und Art der Zuweisungen sowie der Zuweiser, idealerweise aussehen sollen. Ebenso wird in diesem Schritt definiert, anhand welcher Kriterien der Erfolg des Zuweisungsmanagements gemessen werden soll.
Schritt 2
Dem Soll-Strukturprofil wird im Folgeschritt die Ist-Struktur gegenübergestellt. Sie lässt sich schnell und einfach mit Hilfe der Angaben aus der Praxis-EDV oder – etwas zeitaufwendiger – aus den Angaben der Patientenkartei ermitteln. Aus der Gegenüberstellung von Soll- und Ist-Profil kann dann die Zuweisungsstrategie entwickelt werden.
Schritt 3
Sie umfasst als ersten Schritt die exakte Definition der Zielgruppen, die in das Konzept einbezogen werden sollen. Aus der Analyse wird hervorgehen, daß es durchaus unterschiedliche Zuweisungs-Verhaltensweisen gibt, auf die man auch unterschiedlich reagieren muß. Wählt man beispielsweise die Zuweisungsintensität als Merkmal, so wird es drei Gruppen geben: die Häufig-, Mittel- und Wenig-Zuweiser. Die Häufig-Zuweiser, die schon an die Praxis gebunden sind, benötigen eine völlig andere Ansprache als die Wenig-Zuweiser, denen es vielleicht noch an Vertrauen und Leistungsbelegen fehlt.
Die zweite Komponente der Strategie ist die Praxis-Positionierung. Mit ihr legt man fest, welche Leistungsbereiche und -Qualitäten den Zuweisern kommuniziert werden sollen, d.h. hier wird definiert, wie das Image der Spezialpraxis bei den Zuweisern aussehen soll. Abgeschlosssen wird die Strategieentwicklung durch die Fixierung der Maßnahmenkategorien, mit denen man auf die Zuweiser zugehen und die Zusammenarbeit fördern möchte. Das Spektrum reicht dabei von Befragungen über regelmäßige schriftliche Praxisinformationen, z. B. in Form einer Zuweiser-Zeitung, bis hin zu Hospitationen, Tagen der offenen Tür oder Seminaren.
Schritt 4
Sind diese Punkte fixiert, können Ausarbeitung und Umsetzung des Zuweisungskonzeptes beginnen. Hierzu erfolgt nun eine Konkretisierung der Maßnahmenkategorien, d.h. es wird festgelegt, wann welche Maßnahme in welcher Ausgestaltung umgesetzt werden. Das Konzept beinhaltet also einen Projektplan, der verhindert, daß Details in der „Hektik des Alltags“ vergessen werden.
Schritt 5
In regelmäßigen Abständen werden dann die bei der Zielbildung festgelegten Erfolgskriterien verwendet, um die Entwicklung des Zuweisungsmanagements zu untersuchen. Gibt es negative Abweichungen im Sinne einer Unterschreitung der Vorgaben, müssen ggf. die Maßnahmen angepaßt werden. Ist das Management erfolgreicher als geplant, kann überlegt werden, welche Maßnahmen vielleicht nicht mehr benötigt werden, ohne daß hierdurch jedoch der Erfolg gefährdet wird.
Ein wesentliche, betriebsinterne „Nebenwirkung“ für die Spezialpraxis, die ein solches Kooperations- und Zuweisungsmanagement betreibt, wurde bislang noch nicht erwähnt: die Förderung der Mitarbeiterzufriedenheit. Je früher und je intensiver das Praxisteam in die Entwicklung eines Zuweisungsmanagements eingebunden wird, z. B. in Form von Ideenkonferenzen oder innerhalb der Praxisteam-Besprechungen, desto mehr engagiert sich das Personal für die Kooperation mit den Zuweisern. Die Erfahrungen der Praxis zeigen, dass sogar Einzelprojekte wie die Entwicklung einer eigenen Zuweiserbroschüre an das Team erfolgreich delegiert werden können.
IFABS aktuell;
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