Wilson Urlaub / pixelio.de
Universitätsmedizin Mainz, Klinik und Poliklinik für Nuklearmedizin: War es 2010 noch eine Fallzahl von knapp 600 Patienten, sank diese 2011 drastisch auf rund 450. Dringender Handlungsbedarf war erforderlich, um insbesondere Erlösrückgänge zu minimieren. Als wir uns – ein kleiner Kreis von vier Personen (Klinikleitung, Klinikmanagement, Qualitätsmanagement und eine Vertretung des Marketings) – im Oktober 2011 zusammensetzten, kamen wir schnell zu dem Schluss: Es bedarf einer nachhaltigen Strategie zur Zusammenarbeit zwischen niedergelassenen Ärzten und der Klinik. Der Startschuss für das Zuweiser-Marketing an der Universitätsmedizin war gefallen.
Aber was tun? Die Lösung lag klar auf der Hand: Wir müssen unsere „Komfortzone“ und somit unsere Ansicht, dass Patienten zur einzigen Einrichtung dieser Art in Rheinland-Pfalz ohnehin kommen, verlassen und aktiv nach außen gehen. Die Frage war nun: Wie? Nach einer klinikinternen Darstellung, was Zuweiser-Marketing bedeutet, welche Themenfelder angesprochen werden, wie es funktioniert und was dies möglicherweise für Auswirkungen haben könnte, entwickelten wir ein Konzept und einen Zeitplan, sodass Ansprechpartner und Zuständigkeiten von Anfang an geklärt waren. Die Beschäftigten der Klinik wurden erneut informiert. Eine interne Analyse der Fallzahlen, Abläufe, Prozesse, der bislang eingesetzten Marketing- bzw. Kommunikationsinstrumente folgte. Auch die Rückmeldungen an das Qualitäts- und Beschwerdemanagement der Universitätsmedizin wurden einbezogen. Extern befragten wir die Zuweiser und Nicht-Zuweiser.
Die anschließende Auswertung der Befragung ließ eine Festlegung der Prioritäten zu und bildete somit die Grundlage für die Definition und Fixierung der Ziele, aus der die hierfür erforderliche konkrete Projektplanung entstand. Die Projektgruppe wurde um eine Pflege und Anmeldekraft erweitert und zusätzlich eine externe Beratergruppe aus zwei niedergelassenen Ärzten und einem internen Zuweiser gebildet. Diese hatten erst einmal unabhängig voneinander die Aufgabe, Maßnahmen zu erarbeiten, diese dann in einem gemeinsamen Treffen vorzustellen und zu einem Maßnahmenplan zusammenzufügen. So konnten Ideen besprochen, Chancen, aber auch Risiken und mögliche Hindernisse erläutert werden. Gleichzeitig lernte man sich gegenseitig besser kennen und entwickelte mehr Verständnis für die übrigen Beteiligten.
So entstand ein Konzept, welches das Leistungsangebot transparent nach außen (dem Zuweiser und dem Patienten) darstellt. Wir haben die Website überarbeitet, Aufklärungsflyer erstellt, Formulare und Vorlagen entwickelt. Aber auch eine Liste mit Ansprechpartnern haben wir gezielt für die Zuweiser entwickelt und gemeinsam mit einem persönlichen Anschreiben oder bei einem Vor-Ort-Besuch verteilt. Auch haben wir die Zuweiser eigeladen, an Fortbildungsveranstaltungen teilzunehmen, zur Patientenvorstellung mitzukommen oder zu hospitieren. Auch der angestrebte regelmäßige persönliche Austausch wird weiterverfolgt.
Zusätzlich haben wir uns entschieden, an der bundesweiten Schilddrüsenwoche zu beteiligen: Anzeigen wurden geschaltet, eine Telefonaktion – gemeinsam mit einem niedergelassenen Arzt als gleichwertigem Experten – durchgeführt, Apotheken, Behörden und Ärzte mit Plakaten ausgestattet, eine Hotline für Interessierte und Betroffene geschaltet. Ebenfalls wurde die Veranstaltung auf der Website und im Intranet angekündigt. In Kombination mit der zusätzlichen aktiven Ansprache der Print-, Hörfunk-, und Fernsehmedien stellte sich der Erfolg ein: Binnen der einen Aktionswoche kamen rund 800 Interessierte und Beschäftigte, um sich kostenfrei beraten und untersuchen zu lassen. Daraus resultierten rund 170 weitere Untersuchungstermine allein im angegliederten MVZ und über 20 erforderliche Schilddrüsenoperationen. Mit diesem großen Andrang hatte allerdings niemand gerechnet, sodass es dabei natürlich auch zu Wartezeiten und anderen Engpässen kam.
Weitere Maßnahmen, wie die Etablierung eines Customer Relationship Management Programms und eines onlinegestützten Zuweiserportals, sind in der Vorbereitung, um für die Optimierung hin zu einem noch engeren und optimalen Ablauf zwischen den niedergelassenen Ärzten und der Klinik voranzutreiben. Aber auch damit noch nicht genug: Nach einem Jahr wird das Projekt in die Controlling-Phase übergehen. Ein Soll-Ist-Vergleich, persönliche Feedbackgespräche oder/und eine Wiederholung der Befragung von Patienten und Zuweisern soll zeigen, wo wir nun besser geworden sind, wo es aber vielleicht auch noch weitere Defizite gibt und was wir noch tun müssen. Am wichtigsten ist dabei, sowohl die Beschäftigten als auch die Zuweiser stets auf dem aktuellen Stand zu halten und diese aktiv in den Prozess mit einzubeziehen. Diese enge Zusammenarbeit schafft Vertrauen und bindet die Patienten an Zuweiser und Klinik. Eine Win-Win-Situation für alle zum Wohle unsere Patienten!
Das nächste Beispiel bietet einen Blick über die Landesgrenze nach Österreich in ein insgesamt kleineres Haus, aber mit einer größeren Fachabteilung.
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Mehr zum Inhalt und Leseproben finden Sie hier:
für Kliniken: www.springer.com/978-3-642-29226-2
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für Zahnärzte: www.springer.com/978-3-642-25337-9
