“Die nahezu einzige Möglichkeit zur Kostensteuerung für niedergelassene Ärzte liegt im Personalbereich!”. Diesem etablierten, aber zu selten hinterfragten Leitsatz ärztlichen Finanzmanagements folgen viele Mediziner, mit fatalen Folgen, denn etwa die Hälfte aller Arztpraxen arbeitet mit einer für das Leistungsangebot und das Patientenaufkommen zu geringen Personalstärke. Eine Arzthelferin kommentiert die Situation in ihrer Praxis: “Am liebsten hätte es unser Chef, wenn wir ehrenamtlich arbeiten würden!” Die Konsequenzen sind täglich spür- und beobachtbar: Hektik, Stress, Demotivation und unzufriedene Patienten. Ein grosser Anteil der Praxisinhaber versucht, Arbeit und Kosten mit Hilfe von Halbtagskräften und Schichtdiensten zu optimieren, doch Schnittstellen- und Koordinationsprobleme halten den Erfolg des Ansatzes in engen Grenzen. Weitere 30% der Praxisteams sind in Anbetracht der Nachfrage nach ihrer Leistung eher zu groß dimensioniert. Die Patienten freut diese Situation, das Personal weniger, denn auch Leerlauf kann bedrückend und demotivierend wirken, vor allem, wenn man das Gefühl hat, seine Zeit “absitzen” zu müssen und es keine Tätigkeiten gibt, mit denen die Leerzeiten sinnvoll gefüllt werden könnten. Bleiben also ca. 20% der Praxen, in denen die quantitative Personalbesetzung mit dem Arbeitsaufkommen übereinstimmt. Ihr Kennzeichen ist, dass sie den Personalbedarf geplant haben und die Kongruenz zwischen benötigter Personalstärke und den Arbeitsanforderungen kontinuierlich überprüfen. Zudem arbeiten sie mit Kennzahlen zur Bestimmung der Mitarbeiterproduktivität und sehen somit die Mitarbeiter nicht nur als Kostenfaktor (wie es die meisten Ärzte tun), sondern auch als Motoren der Umsatz-Generierung. Die Inhaber dieser Praxen setzen ergänzend auf Mitarbeiterqualifikation, ein Aspekt, der bei rein “kostenfixierten Ärzten” nur Schaudern auslöst.
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Arzthelferin genügt nicht den Anforderungen? Häufig ist der Praxisinhaber verantwortlich
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