Die Qualität der Praxisorganisation bestimmt maßgeblich den wirtschaftlichen Erfolg. Funktioniert sie nicht reibungslos, ist das Fehlen von Pufferzeiten in vielen Fällen ein entscheidender Grund. Von Medizinische Fachangestellten ist immer wieder zu hören, dass sie dazu angehalten werden, die gesamte patientenbezogene Arbeitszeit möglichst so nahtlos zu verplanen, dass das Ende eines Kontaktes unmittelbar in den Beginn des Folgekontaktes übergeht. Dieses Konzept funktioniert aber nur, wenn alle Termine absolut planungsgerecht verlaufen, eine – wie die praktische Erfahrung zeigt – unrealistische Voraussetzung. Deshalb ist bei der Zeitplanung der Einsatz von Pufferzeiten unerlässlich. Im Projektmanagement bezeichnet der Begriff diejenige Zeitspanne, um die ein Vorgang oder ein Ereignis verschoben werden kann, ohne den frühesten Beginn des unmittelbar nachfolgenden Vorgangs oder Ereignisses zu verzögern. Pufferzeiten sind ein Standardbaustein bei der Organisation von Projekten, da sie sicherstellen, dass zeitliche Abweichungen den Projektfortschritt nicht behindern und die Projektsteuerung funktionsfähig bleibt. Auch die Arbeit in Ihrer Praxis ist nichts anderes als ein Projekt, das aus Ereignissen, den Patientenkontakten, besteht. Pufferzeiten sichern als Handlungsspielräume einen hohen Grad an Flexibilität und Kontrolle. Gleichzeitig gewährleisten sie, dass bei Praxisschluss auch alle projektierten Arbeiten erledigt sind. Als „Faustregel“ für das Zeitmanagement in Arztpraxen gilt, dass nur ca. 80% der täglichen Arbeitszeit verplant werden sollte und 20% auf Pufferzeiten entfällt. Diese Relation kann aber nur einen groben Anhaltspunkt liefern. Die tatsächlich benötigte Pufferzeit ist von Praxis zu Praxis unterschiedlich und hängt z. B. von den zu behandelnden Patienten ab (Chroniker oder Akut-Patienten). Pufferzeiten können ihren produktiven Effekt jedoch nur dann entfalten, wenn sie tatsächlich als Zeitreserven für Unvorhergesehenes freigehalten werden. Ihre Beanspruchung darf sich also lediglich aus der jeweils aktuellen Praxissituation ergeben. Doch gegen diese Anforderung verstoßen mehr als 60% aller Teams, die von sich selbst sagen, mit Puffern zu arbeiten. Voraussetzung der Planung von Pufferzeiten ist eine möglichst genaue Kenntnis der Praxisorganisation, die man sich ganz einfach in Eigenregie mit Hilfe eines Patientenlaufzettels verschaffen kann. Mit seiner Hilfe werden über die Dauer von zwei bis drei Wochen pro Patient alle seine Anlaufstationen in der Praxis nebst den jeweiligen Verweilzeiten notiert und zu einem Gesamtbild verdichtet. Hieraus lässt sich dann z. B. detailliert ablesen, welche Länge und Verteilung für die Praxis-Pufferzeiten angebracht sind.
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