Daniela Schul
Daniela Schul ist Gesundheitsökonomin, examinierte Krankenschwester und Geschäftsführerin von Triangulus. Das Institut für Neuromanagement® hat sich auf die Weiterentwicklung von Sozialkompetenz spezialisiert, basierend auf Erkenntnissen aus den Wirtschafts- und Neurowissenschaften. Aktuell absolviert Frau Schul den MBA- Studiengang „Leadership and Management“ mit aktuellen Thematiken mit Fokus auf das Gesundheitswesen.
Müssen Kliniken heute sparen, dann wird meist zuerst beim Personal gespart. Das hat eine Entwicklung zur Folge, die langfristig auch der Klinik schadet. Weniger Personal schafft langfristig eine Engpass-Situation, die dazu führt, dass wieder neues Personal gefunden werden muss. Daraus resultiert ein erhöhter Kostenaufwand und hohe Unzufriedenheit bei dem Personal, das noch geblieben ist. Diese Unzufriedenheit ist das Hauptproblem in vielen Gesundheits-Einrichtungen – und löst hohe Wechselbereitschaft des übrigen Personals aus. Der Trend zu Unzufriedenheit und Demotivation wird vermutlich anhalten, da Änderungen im Prozess der Kliniken aktuell nicht absehbar sind. Ein Grund des Problems liegt in der häufig fehlenden Entscheidungsgewalt der mittleren Führungsschicht – Sie führen das aus, was von „Oben“ angeordnet wird.
Soweit die aktuell häufig zu beobachtende Personalpolitik in Krankenhäusern. Wie können die Krankenhäuser unter diesen Voraussetzungen junge Arbeitnehmer noch an sich binden – vorallem weil sie meist andere Anforderungen an den Beruf haben?
Die Generation Y oder auch Millennials, Gen Y (Jahrgang 1981 bis heute) ist die Gruppe von jungen Arbeitnehmern, die eine enorme Leistung erbringt, aber auch große Ansprüche hat. Dabei unterscheidet sie sich in vielen Punkten von den anderen Generationen wie Babyboomer (1946-1964) oder der Generation X (1965-1980). Die jungen Arbeitnehmer der Generation Y sind laut diversen Studien:
- vom Typ her sehr selbstbewusst, gleichzeitig nicht kritikfähig
- pragmatisch und kooperativ, nutzen soziale Netzwerke
- lehnen Hierarchien und das „Absitzen von Arbeitszeit“ ab
- sind „wechselbereit“ was berufliche Veränderungen angeht
- hoch motiviert, wenn eine optimale Ausbildung / Führung stattfindet
Und trifft diese Generation auf die Strukturen in den Krankenhäusern, dann passt das nicht mehr recht zusammen.
Audi-Personalvorstand Thomas Sigi, sagt zu dieser Generation: „Alles das, was eine hierarchische Organisation ausmacht, wird auf den Prüfstand kommen (…). Stattdessen werden (…) flache Organisationen, gelebte Work-Life-Balance, gute Fehlerkultur, hierarchielose Kommunikation und Vertrauen wichtiger (…).“ Nicht umsonst hört man immer wieder: „Mein Chef ist einer von der alten Schule.“ Beim genaueren Nachfragen werden unterschiedliche Sichtweisen von Werten, von Führung oder von der Arbeit offenkundig. Für Mitarbeiter und Führungskräfte gleichermaßen, die schon länger im Job sind, ist es normal häufig Überstunden zu machen, wenn diese von oben angeordnet wurden. Wohingegen z.B. in Kliniken junge Assistenzärzte nicht mehr um jeden Preis allen Anordnungen nachkommen, die nicht ihren Werten oder Vorstellungen entsprechen. Und: der Fachkräftemangel macht ihnen dann einen Arbeitsplatzwechsel leicht.
Übertragen auf die Führung der Mitarbeiter, die der Generation Y angehören, heißt das meiner Meinung nach konkret: Hart in der Sache – weich in der Form. Was genauer bedeutet: Strukturen und Rahmenbedingungen vorgeben aber im Umgang kooperativer und partizipativer sein. Denn der Generationenwandel bringt eben auch beim Thema Führung einen Wertewandel mit sich. Klassische Voraussetzungen einer Führungskraft wie analytisches Denkvermögen, überdurchschnittliche Einsetzbarkeit, Loyalität, Disziplin oder Ordnung haben an Bedeutung verloren. Stattdessen gewinnen Ausgangspunkte an Bedeutung wie wie „Achte ich darauf, dass meine Mitarbeiter ihre Arbeit als sinnvolle Beschäftigung und Selbstverwirklichung wahrnehmen und garantiere ich ihnen eine adäquate Work-Life-Balance?“.
Auch die Ärztegewerkschaft Marburger Bund hat die Anforderungen an Führungskräfte erkannt und in diesem Jahr ein Symposium mit Fokus auf die Generation Y veranstaltet. Um sich als Führungskraft in der sich stets wandelnden Welt und der daraus wandelnden Führungsrolle zurechtzukommen, müssen neben fachlichen Qualitäten zentrale Anforderungen wie Motivationsfähigkeit, Teamarbeit, kommunikative Kompetenz oder Management of Diversity in hohem Maße erfüllt werden. Es zählen also gleichermaßen die Fach,- Methoden,- Sozial – und Selbstkompetenz der Führungskraft. Leider ist es nach wie vor so, dass Sozialkompetenzen auf kaum einem Lehrplan stehen. Erlernt werden können sie aber natürlich auch. Und genau die Sozialkompetenzen sind wichtig, um junge Arbeitnehmer der Generation Y optimal fördern und auch an das Unternehmen binden zu können. Andererseits wird es aufgrund des stetig ansteigenden Wettbewerbs nicht immer leicht für eine Führungskraft sein, den Spagat zwischen Humanität (soft skills) und Ökonomie (hard skills) hinzubekommen.
Fazit:
In früheren Generationen wurden in Unternehmen, insbesondere in hierarchiereichen Krankenhäusern, häufig die besten Mitarbeiter Vorgesetzte. Heute sind eher Teamplayer mit einer hohen Sozialkompetenz gefragt, die ihre Mitarbeiter auch in schlechten Zeiten motivieren können. Das Gesundheitswesen befindet sich genau in diesem Change Prozess. Eine hohe Unzufriedenheit, „innere Kündigung“ und/oder Burn Out sind Anzeichen dafür, dass Krankenhäuser sich noch gar nicht auf die neuen Anforderungen eingestellt haben bzw. auch zum Teil (noch) nicht können.
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Das Ärzteblatt schrieb vor kurzem auch etwas zu dem Thema: Soziale Kompetenzen für Pflege-Führungskräft besonders wichtig
