Unzufriedene Kunden sind in allen Branchen nicht nur Warnsignal, sondern konkreter Handlungsanlass, die Ursachen zu ergründen und Abhilfe zu schaffen. Für den Pharma-Vertrieb gilt diese Verhaltensregel nicht. Ein CQS-Wert (Customer Care Quality Score) von lediglich 56%, eine Gesprächsqualität, bei der 32% der Kontakte von den besuchten Ärzten als grenzwertig und weitere 27% als negativ klassifiziert werden sowie drastische Eigen- / Fremdbild-Diskrepanzen nehmen Mitarbeiter und Manager reaktionslos hin. Doch selbst wenn mit dieser Performance die operativen und strategischen Ziele erreicht werden, bietet eine Optimierung der Arzt-Pharmaberater-Kommunikation dem einzelnen Unternehmen die Möglichkeit einer deutlichen Profilierung und Differenzierung im Wettbewerb. Die Nutzung dieser „Vorsprungs-Option“ unterbleibt jedoch vor allem, weil viele Mitarbeiter die Anforderungen “ihrer” Ärzte nur unzureichend kennen und die Klärung der Frage nach der Arzt-Zufriedenheit i. d. R. in Top-Down-Form als Makro-Analyse erfolgt. Die Kundenzufriedenheit wird dabei aus den Antworten eines repräsentativ ausgewählten Teilnehmerkreises ermittelt und in Global-Kennziffern abgebildet. Doch diese Analysetechnik bildet die Zufriedenheits-Realität nicht adäquat ab. Das Problem der Globalanalysen besteht darin, dass sie die Auswirkungen der unterschiedlichen Fähigkeiten und Arbeitsstile der in den Bezirken tätigen Außendienstmitarbeiter nicht berücksichtigen. Sie messen die Kundenzufriedenheit, als ob der Verkaufsstil aller Mitarbeiter gleich wäre. Eine realistische Bestimmung der Arztzufriedenheit kann deshalb nur in Bottom-Up-Form als Kunden-Assessment erfolgen, bei der die Gesamt-Kundenzufriedenheit aus den Resultaten regionaler Mikro-Untersuchungen (sog. Regionale Kundenzufriedenheitsanalysen (RKA)) zusammengeführt wird. Auf diese Weise erhält man nicht nur die Wirklichkeit abbildende Resultate, sondern gleichzeitig konkrete Hinweise für regionale Verbesserungsansätze, also ein echtes Qualitätsmanagement für den Vertrieb.
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