Wo liegen Erfolgspotentiale?
Wenn in pharmazeutischen Unternehmen darüber nachgedacht wird, wie man die eigene marktenergetische Wirkung verstärken kann, mündet dies meist in Überlegungen zur Vertriebsstärke oder in die Entwicklung innovativer Marketingkonzepte. Ein zentraler, aber (viel zu) selten berücksichtigter Ansatzpunkt ist die Kooperationsqualität zwischen Außendienst und Marketing-Management.
Das klassische Kooperationsmodell ist unzureichend
Die üblicherweise praktizierten Maßnahmen zur Schaffung von Kooperationsqualität bestehen in der Implementierung eines strukturellen und ablauforganisatorischen Rahmens, ergänzt durch institutionalisierte Regelungen zum Informationsaustausch. Doch zu einer Qualität im Sinne einer kundengerichteten, synergistisch wirkenden Bündelung der Fähigkeiten und Möglichkeiten kommt es dabei nicht, denn
– das Verhältnis der beiden Aktionsgruppen ist häufig durch Vorurteile, Fehleinschätzungen und Schubladendenken geprägt, ohne dass korrigierende Gegenmaßnahmen erfolgen,
– die Gestaltung der Organisations-Struktur etabliert bereits Grenzen und Trennlinien, ergänzt durch die Methoden der Zielvorgabe und Erfolgsbeurteilung,
– es existiert keine gemeinsame Arbeits- und Innovationskultur.
Der Vertrieb fühlt sich nicht unterstützt
Die angesprochene Kooperationsqualität wird auch nicht in – soweit sie überhaupt stattfinden – Mitarbeiterbefragungen thematisiert. Hier steht die generelle Zufriedenheit aller Mitarbeiter mit dem Unternehmen im Mittelpunkt, Abteilungsbeziehungen werden nicht untersucht. Bezieht man diesen Aspekt mit ein, zeigt sich dass der Sales Support Quality Score (SQR, Zufriedenheit des Außendienstes in Relation zu den Anforderungen, Optimum= 100%) im Durchschnitt bei lediglich 42% liegt, das entspricht in der Score-Klassifizierung einem defizitären Support der Vertriebsstäbe durch ihre Unternehmen.
Auswirkungen bis zu den Zielpersonen
Dieser Zustand hat weitreichende negative Konsequenzen, die bis in den Kundenkontakt hineinreichen und auch den Customer Care Quality Score (CQS, die erreichte Betreuungsqualität in Relation zu den Anforderungen) beeinflussen. Hinzu kommt, dass der Außendienst im Rahmen von Multi-Channel-Alternativen die persönlichste, aber eben auch teuerste Art ist, Zielpersonen zu erreichen. Für eine optimierte Kosten-Nutzen-Relation bedarf es jedoch primär einer intern bestmöglich gestalteten Funktionsfähigkeit.
Die Lösung ist einfach, aber grundlegend
Für die Beseitigung der genannten Barrieren und die Aktivierung des ungenutzten Leistungspotentials steht eine Vielzahl bekannter Methoden und Instrumenten zur Verfügung. Entscheidend ist jedoch, dass die Kooperation zu einem realen und praktizierten Prinzip von Unternehmenstätigkeit bzw. Tagesgeschäft wird und nicht nur ein Dasein als Absichtserklärung in Unternehmensphilosophien fristet. Strategisch sollte deshalb erst in einem zweiten Schritt darüber nachgedacht werden, mit welchen Instrumenten und Maßnahmen Marketing und Vertrieb am Markt agieren sollen. Primär ist zu prüfen, ob die Bereiche in ihrem Zusammenwirken überhaupt richtig aufgestellt sind.
©Klaus-Dieter Thill
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