Einfache Bestimmung des strategischen Kundenwertes
„Welche Kunden soll ich mit welcher Priorität und Intensität betreuen?“ Neben einer möglichst hohen Betreuungsqualität kommt es für den Erfolg von Pharma-Außendienstmitarbeitern auch darauf an, ihre Ressourcen Kundenwert-adäquat einzusetzen. Das übliche Verfahren besteht darin, aus den zur Verfügung stehenden Vertriebsdaten der Vergangenheit und Gegenwart Kundenklassifikationen zu erstellen.
Doch wie zutreffend und trennscharf sind diese Einteilungen, wenn es um die Bestimmung von Zukunftspotentialen geht?
Die gegenwärtige Ableitung basiert auf einer Fortschreibung des Ist-Zustandes. Doch hierbei wird das unternehmerische Potential der betrachteten Kunden kaum beachtet. Ein fataler Fehler, wie das folgende Beispiel zeigt: Pharma-Berater Günther S.hat insgesamt 58 A-Ärzte, auf deren Betreuung er sein Hauptaugenmerk legt und die er auch perspektivisch für wichtig erachtet.
Das Praxismanagement als Zukunftsindikator
Eine Beurteilung der Praxisbetriebe nach ihrer Best Practice-Ausrichtung des Praxismanagement-Leistungspotentials, das der Indikator für die unternehmerische Nachhaltigkeit eines Praxisbetriebes und vor allem für die Präparate-Einsatzmöglichkeiten ist, bietet jedoch eine differenziertere und vor allem modifizierte Langfrist-Sicht der Kunden:
-12% der A-Kunden sind aufgrund ihres professionellen Praxismanagements als strategische Partner einzuordnen,
– 17,2% sind sog. Entwicklungs-Kunden, die ein etwas niedrigeres Best Practice-Umsetzungsniveau als die strategischen Partner haben (semi-professionelles Praxismanagement), aber durch unterstützende Maßnahmen auf diesen Status entwickelt werden können,
– 32,7% sind Akut-Kunden, deren Zukunftsposition aufgrund eines defizitären Praxismanagements unsicher ist,
-27,5% sind Risiko-Kunden mit einem destruktivem Praxismanagement, das mittelfristig zu erheblichen Problemen in den Praxen führen wird.
Differenzierte Bearbeitung von Kundenklassen
Damit sind 2/3 der A-Zielpersonen von S. in. ihrer strategischen Bedeutung unsicher. Der Aktivitäten-Schwerpunkt und Investitionen müssen auf die strategischen Partnern und die Entwicklungs-Kunden gelegt werden, die beiden anderen Teilgruppen sind stabilisierend-zurückhaltend zu betreuen, eine Erkenntnis, die nach der klassischen Beurteilungsmethode nicht hätte gewonnen werden können.
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