Vertriebsorganisationen stehen weit oben auf den Prüflisten
Die Gründe für Reorganisation-Maßnahmen sind sehr unterschiedlich, der Anlass spielt aber für Pharma-Außendienstorganisationen keine Rolle, denn sie stehen immer im oberen Teil der Prüflisten. Werden Umstrukturierungen konkret, nutzen die Vertriebs-Verantwortlichen meist Zahlen der Gegenwart und Vergangenheit, unterstützt durch Marktforschungs-Ergebnisse zur Notwendigkeit der Außendienst-Unterstützung, um ihre Position zu sichern. Doch selbst, wenn eine Vertriebsorganisation unter Profit-Gesichtspunkten positiv abschneidet, bleibt immer noch die Frage, ob das Resultat nicht trotzdem auch ohne Außendienst oder unter Einsatz deutlich geringerer Aktivitäten realisierbar wäre.
Kriterien für das Überleben
Reorganisationen werden durchgeführt, um die Zukunft zu gestalten. Vertriebsorganisationen, die hierauf bereits im Tagesgeschäft ausgerichtet sind, haben die größten Chancen, in ihrem Kern fortzubestehen. Ein derartiges Vertriebskonzept nutzt nicht nur – wie die Unternehmens-Praxis zeigt – dem Unternehmen, sondern schafft auch Sicherheit für alle Beteiligten und hat u. a. folgende Kennzeichen:
– die Außendienst-Performance ist im Zeitablauf konsistent, d. h. der Außendienst agiert im Markt ohne größere selbstverursachte Leistungsschwankungen,
– die Vertriebs-Organisation ist prozessual fest im Unternehmen verankert und die freisetzbare Marktenergie durch weitgehende Ausschaltung von Mismatches optimiert, Gleiches gilt für die Multi Channel-Koordination,
– die Vertriebstätigkeit ist transparent, es existieren eindeutige Ziele, klare Verantwortlichkeiten und definierte Abläufe,
– die Kunden-Kommunikation basiert auf einer Adhärenz-fördernden Arzneimittelinformation,
– Service- und Zusatzleistungen werden verkauft, nicht verschenkt (B2B-Modell),
– für jeden Mitarbeiter ist bekannt, wie die Zielpersonen seine Betreuungsqualität bewerten, sowohl im internen als auch im externen Benchmarking,
– ein kontinuierlichen Kunden-Monitoring (“Delving-Strategie”) stellt eine stets aktuelle Handlungsbasis sicher,
– es existiert ein Best Practice-ausgerichtetes Mitarbeiter-Entwicklungskonzept, das auch Zukunftsfähigkeiten fördert und einen hohen Anteil A-Pharma-Referenten gewährleistet,
– durch die Umsetzung regelmäßiger Trendscouting-Aktivitäten wird ein kontinuierlicher Veränderungs- und Anpassungsprozess vorangetrieben,
– eine „gelebte Verkaufskultur“, in die auch die besuchten Ärzte einbezogen sind, prägt das Miteinander.
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