Die unternehmerische Qualität bestimmt den Erfolg
Ein Ansatz, tragfähige regionale Vertriebs-Strategien zu entwickeln und dabei den Ressourcen-Einsatz zu optimieren, besteht in einer B2B-orientierten Kundenklassifikation, die das unternehmerische Potential des Praxismanagements der besuchten Ärzte mit der bei diesen erzielten Betreuungsqualität zusammenführt. Das Praxismanagement, d. h. alle Maßnahmen, Regelungen und Verhaltensweisen, die den Praxisbetrieb in seinen Aktionsbereichen (Planung, Marktforschung, Organisation, Führung etc.) prägen, bestimmt sowohl den Praxis- als auch den Vertriebserfolg. Ein Beispiel ist die Organisation als Determinante der Anzahl behandelbarer Patienten.
Vier strategische Kunden-Typen
Als Indikator der Praxismanagement-Leistungsfähigkeit eignet sich primär die schnell und unaufwendig bestimmbare Best Practice-Relation. Stellt man ihr die Betreuungsqualität gegenüber, quantifiziert mit Hilfe des Customer Care Quality Scores (CQS, erzielte Kundenzufriedenheit in Relation zu den Anforderungen, bestimmbar durch Regionale Kundenzufriedenheitsanalysen), sind vier grundlegende strategische Kunden-Typen mit zugehörigen Handlungsschemata identifizierbar:
– Typ A, der über ein gutes bis sehr gutes Praxismanagement verfügt, dadurch leistungsstark ist und auch in Bezug auf mögliche Umfeldveränderungen genügend Stabilität aufweist, diesen erfolgreich zu begegnen, ist gleichzeitig mit der Betreuung durch den Außendienst sehr zufrieden. Außer der Stabilisierung dieses Zustandes sind bei diesen strategischen Kunden-Assets keine umfangreicheren Maßnahmen notwendig, um das bisherige Erfolgsniveau auch längerfristig aufrechtzuerhalten.
– Typ B, dessen Betrieb ebenfalls unternehmerisch gut aufgestellt ist, der aber deutliche Kritik an seiner Betreuung übt. Bei diesen Kunden ist in erster Priorität herauszufinden, wo seine Kritikpunkte liegen, um sie umgehend zu beseitigen, denn es ist wesentlich einfacher, einen unzufriedenen, aber betriebswirtschaftlich leistungsstarken Kunden zu entwickeln als eine umgekehrte Konstellation zu bereinigen.
– Die Praxisführung von Typ C liegt weit unter dem Best Practice-Standard, er ist aber mit der Betreuung sehr zufrieden. Hier muss zunächst eingeschätzt werden, welche Effekte durch eine Unterstützung bei der Professionalisierung der Praxisführung erreichbar sind.
– Typ D ist ebenfalls im Hinblick auf das Praxismanagement ein Low Performer, aber gleichzeitig mit der Betreuung unzufrieden. Der Aufwand, ihn in Richtung von Typ A zu entwickeln, ist sehr groß und selten erfolgreich. Die einzusetzenden Aktivitäten sollten hier lediglich darauf gerichtet sein, die Zufriedenheit mit der Betreuung tendenziell zu verbessern.
Die Segmentierungstechnik live
Das Beispiel einer Außendienst-Gebietszielgruppe (Neurologen und Fachärzte für Nervenheilkunde) zeigt die Implikationen des Ansatzes: von 57 bislang intensiv betreuten Arztpraxen zählten 12 zum Typ A, 16 zu Typ B, 24 waren Typ C zuzuordnen und 5 Typ D. Die Aufgliederung führt damit zu einer deutlich veränderten Segmentierung und Prioritätenverteilung.
© Klaus-Dieter Thill / IFABS
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