Bei Planungen im Gesundheits- und Sozialwesen unterscheidet man im Allgemeinen zwei Arten der Koordination: den Top-Down- und Bottom-Up-Ansatz. Bei dem Top-Down-Ansatz, also “von oben nach unten” bzw. vom Top-Management zum Lower-Management, handelt es sich um einen Prozess, bei dem Problemlagen identifiziert und Verbesserungen konzipiert werden. Dabei plant und bereitet das Top-Management die Veränderungen vor. Diese werden vom Middle-Management übernommen und anschließend zur Ausarbeitung und Umsetzung jeweils an das Lower-Management weitergegeben. Beim Bottom-Up-Ansatz erfolgt die Planung umgekehrt, von unten nach oben bzw. vom Lower-Management zum Top-Management. Hier beginnt der Veränderungsprozess auf der untersten Hierarchieebene. Dabei werden im Lower-Management Fehlentwicklungen, neue Ideen und Verbesserungsvorschläge erkannt, diese analysiert und ausgearbeitet an das Top Management herangetragen. Im Folgenden wird der Unterschied zwischen den beiden Ansätzen verdeutlicht und anhand der folgenden Diskussion gezeigt, welcher Ansatz vor allem im Sozial- und Gesundheitswesen geeignet ist und Anwendung findet.
Beide Ansätze bringen Vor- und Nachteile für eine gute Planung. Beim Top-Down-Ansatz erstellt der Träger selbst eine exakte Planung mit fester Zielsetzung und fordert die genaue Umsetzung des Konzepts von den unteren Ebenen ohne Kritik oder Diskussionen über einzelne Punkte. Das Top-Management übernimmt hier die Kontrolle und hat so auch die Möglichkeit, die Umsetzung schnell durchzuführen und das Ergebnis im Anschluss zu überprüfen. Jedoch kann es zu Widerständen durch die Mitarbeiter kommen, da die strukturellen Veränderungen von oben herab durchgesetzt werden und die Identifikation mit den Vorgaben nicht immer gegeben ist. Zum einen wurden die Planungen nicht auf Praxistauglichkeit geprüft und zum anderen entwickeln die Mitarbeiter oft andere Vorstellungen und Bedürfnisse als das Top-Management. Beim Bottom-Up-Ansatz werden die Mitarbeiter in die Planung miteinbezogen und geben den entscheidenden Denkanstoß. Ein wichtiger Gedanke dabei ist, dass Mitarbeiter im Lower-Management am besten wissen, welche Entscheidungen und Entwicklungen in den eigenen Bereichen notwendig und wirkungsvoll sind. Durch die Mitentwicklung ihrer Ideen sind die Mitarbeiter motivierter und es entsteht eine Eigendynamik, bei der es einfacher ist, den verschiedenen Bedürfnissen gerecht zu werden. Jedoch muss beachtet werden, dass den Mitarbeitern der unteren Ebenen das strategische Wissen fehlt, so dass Auswirkungen mancher Entscheidungen, wie beispielsweise die finanzielle Belastung für die Mitarbeiter oder das Unternehmen, nicht berücksichtigt werden. Zudem ist der Mitarbeiter oftmals nicht bereit, den gewohnten Arbeitsalltag zu verändern. Daher kann es sich zu einem langwierigen Prozess entwickeln und bereichsübergreifende Veränderungspotenziale werden nicht vollständig genutzt. Das Top-Management verliert dabei die Kontrolle und Übersicht.
Es ist festzuhalten, dass der Top-Down-Ansatz und der Bottom-Up-Ansatz zwei grundsätzlich verschiedene Denkrichtungen sind, um komplexe Sachverhalte zu verstehen, zu beschreiben und darzustellen. Der Top-Down-Ansatz bringt eine größere Kontrollierbarkeit mit sich, wobei beim Bottom-Up-Ansatz versucht wird, den Bedürfnissen der jeweiligen Zielgruppen gerecht zu werden. Im Sozial- und Gesundheitswesen sind beide Ansätze der Koordination von Planungen zu finden. So wird der Top-Down-Ansatz in der Sozialversicherung eingesetzt. Alle Leistungen werden gesetzlich vorgeschrieben, auf Führungsebene wird dann entschieden, wie genau man die Vorgaben umsetzen will. Die Ergebnisse werden im Anschluss an die Mitarbeiter weitergegeben und sind umzusetzen. Da Gesetzgebungen komplex sind und viele Parteien unterschiedliche Interessen verfolgen, ist es nicht sinnvoll, wenn die Umsetzung auf Mitarbeiterebene entschieden wird. Oftmals fehlt dem einzelnen Mitarbeiter das Hintergrundwissen zu finanziellen Belastungen oder technischen Möglichkeiten. Aber auch der Bottom-Up-Ansatz findet Anwendung als effektive Planungsmethode, z.B. bei Non-Profit-Organisationen. Diese werden zu sozialen Zwecken betrieben, um individuelles und gemeinsames Wohlergehen zu fördern. Die Mission ergibt sich aus den Zielen der tragenden Mitglieder. Diese typische wertgeladene Kultur fördert das Engagement und die Motivation der Gruppe. Sie fokussieren sich also nicht primär auf das Ziel der Gewinnmaximierung.
Im Hinblick auf die genannten Argumente kann geschlussfolgert werden, dass im Sozial- und Gesundheitswesen sowohl der Top-Down- als auch Bottom-Up-Ansatz als rekursives Verfahren ihre Berechtigung finden. Manager im Gesundheits- und Sozialwesen sollten demnach einen klaren Führungsstil vorgeben, jedoch durch „flache Hierarchien“ die Innovationen der unteren Managementebenen nicht ausbremsen.
Jana Thole und Tara Farzi
Studentinnen der FOM Hochschule, Essen
