Das Schnittstellen-Problem
Die Leistungs- und Versorgungsqualität im Gesundheitswesen hängt maßgeblich auch von der Interaktionsqualität der involvierten Personen, Unternehmen und Institutionen ab. Dass hierbei manifeste Probleme existieren, ist kein Geheimnis. Beispielsweise liegt der CQS (Customer Care Quality Score, die durch die Kooperationsanstrengungen erreichte Ein- / Zuweiserzufriedenheit in Relation zu den Anforderungen der kooperierenden Ärzte) von Kliniken und niedergelassenen Spezialisten durchschnittlich unter 40% (Maximum: 100%).
Sand im Getriebe durch Mismatches
Die Beschäftigung mit dem Schnittstellen-Problem erfolgt in Fachbeiträgen und Veranstaltungen meist eindimensional-reduziert auf Einzelaspekte. Konkrete Optimierungsansätze müssen jedoch ganzheitlich ansetzen, so dass die Denk-, Sicht und Handlungsweisen der Partner möglichst weitgehend kompatibel sind und für alle die jeweils gewünschten Resultate erzielt werden. Doch Mismatches stehen diesem Zustand entgegen. Hierbei handelt es sich um Fehljustierungen an den externen und internen Angebots-, Kommunikations- und Kooperations-Schnittstellen in Form von Leistungs-, Einschätzungs- und Zusammenarbeits-Lücken, die durch Diskrepanzen zwischen
– Anforderungen und Zufriedenheit,
– Eigen- und Fremdbild sowie zwischen
– Umsetzungsrealität und Benchmarking-Standards
in den Beziehungen der Akteure entstehen.
Optimierung auf mehreren Ebenen und in verschiedenen Bereichen
Um Schnittstellen nachhaltig zu optimieren, sind auf mehreren Ebenen Voraussetzungen zu schaffen bzw. Aktivitäten einzuleiten, die sich auf die Bereiche „Medizin“, „Organisation“, „Kommunikation“, „Information“ und „Patientenorientierung“ beziehen:
Attitude
Die ideelle Bereitschaft, d. h. welche Ziele die Kooperationspartner verfolgen und wie sie grundsätzlich zueinander und zu einer Zusammenarbeit stehen, bestimmt die Grundanlage von Schnittstellen-Kooperationen. Existieren z. B. ausgeprägte Vorurteile und Animositäten, können nur schwer Arbeitsroutinen entwickelt werden. Eine Überwindung gravierender Barrieren ist allerdings oft nur mit Hilfe Dritter möglich.
Functionality
Die materielle Bereitschaft der Partner, d. h. die Fähigkeit, Aufgaben zu lösen, wird durch die jeweilige innere Management-Qualität bestimmt. Beispielsweise wirken schlecht organisierte Abläufe auf einer Seite Kooperations-hemmend.
Approach
Die möglichst zutreffende Wahrnehmung der Leistungen und Anforderungen des Partners / der Partner, in einem Eigen-Fremdbild-Vergleich bestimmt, ist eine weitere Voraussetzung für eine gut funktionierende Zusammenarbeit.
Materialization
Aber auch die Frage der Realisierungsqualität, d. h. der zum Schnittstellen-Betrieb notwendigen Strukturen und Prozesse einschließlich eines Monitorings zur Sicherung bzw. Entwicklung des Qualitätsstandards ist von Bedeutung.
Die Analyse ist der erste Schritt
Grundlage jeder Interface-Optimierung ist eine Analyse des existierenden Entscheidungs- und Handlungsraumes. Auf Basis dieser Angaben können dann zielgerichtet die notwendigen Umsetzungsschritte eingeleitet werden. Da Schnittstellen-Beziehungen im Zeitablauf internen und externen Einflüssen unterliegen, dürfen sie – einmal optimiert – nicht als gegebener Zustand angesehen werden, sondern müssen stets unter dem Aspekt einer Entwicklungs-Dynamik beobachtet, angepasst und gesteuert werden. Entscheidend kommt es hierbei auf eine partnerübergreifende Stringenz an, z. B. in Bezug auf die Patienteninformation über Medikamente und Verhaltensweisen.
© Klaus-Dieter Thill / IFABS
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