Ein zentraler Baustein funktionierender Kooperationen ist die Leistungsfähigkeit des Praxismanagements der Partner. Je niedriger und unterschiedlicher sie ist, desto schwerfälliger und fehleranfälliger sind die Prozesse der Zusammenarbeit und desto weniger erfolgreich ist eine Partnerschaft.
Ein Fallbeispiel
Bei der Analyse einer äußerst schlecht funktionierenden Kooperation zwischen einem niedergelassenen Angiologen und zuweisenden Hausärzten wurde für den Spezialisten ein PGI von 43,6% ermittelt. Dieser Wert, der Praxismanagement-Gesundheitsindikator, gibt an, wie viel Prozent der für ein reibungslos funktionierendes Praxismanagement notwendigen Best Practice-Regelungen und Instrumente eingesetzt werden (Maximum: 100%).
Der Angiologen-Score liegt am unteren Ende des 40%- bis 60%-Intervalls, das ein manifest erkranktes Praxismanagement bezeichnet. Werte dieser Klassifizierung indizieren ein nur durchschnittliches Praxismanagement-Leistungspotential mit deutlichen Erkrankungs-Symptomen – vor allem, je näher ein Wert zur unteren Intervall-Grenze angesiedelt ist -, die eine Veränderungsnotwendigkeit in sich tragen.
Die vier PGI-Kooperations-Grundtypen
Für die Zuweiser ergab sich hingegen aus entsprechend durchgeführten Analysen ein mittlerer PGI von 63,5%. Damit war die Beziehung des Angiologen zu seinen Partnern als Zuweiser-dominierte Anforderungssituation einzuordnen. Ihm kam es nun zu, sein Praxismanagement aufzuwerten und zumindest dem Niveau der Partner-Praxen anzugleichen.
Neben der beschriebenen Konstellation existieren noch drei weitere Kooperations-Grundtypen:
– ist die Qualität des Praxismanagements auf beiden Seiten gut ausgeprägt, existiert eine bilateral ideale Kooperations-Situation,
– der gegenteiligen Fall ist das bilateral defizitäre Szenario, das besonders für Patienten belastend ist, da nur wenige Mechanismen verlässlich funktionieren,
– ist das Praxismanagement des Spezialisten besser aufgestellt als das der übrigen Praxen, handelt es sich um eine Spezialisten-dominierte Entwicklungs-Situation, d. h. der Experte kann (und müsste) die Partner anleiten, wie die Zusammenarbeit optimiert werden kann.
© Klaus-Dieter Thill / IFABS
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