Veränderte Arbeitsbedingungen für Ärzte und Industrie
Die Bedingungen für den Erfolg von Arztpraxen und speziell die Einsatzbedingungen von Medikamenten werden inzwischen nicht mehr allein medizinisch bestimmt, sondern müssen im Kontext der gesamten Praxisarbeit gesehen werden. Im Outputbereich erwarten Patienten in deutlich zunehmendem Umfang ausführliche Beratungen und Informationen zu ihren Erkrankungen sowie zu verordneten Therapien und vor allem zu Arzneimitteln. Dieser Informationstransfer ist jedoch – wie Praxisanalysen zeigen – eine entscheidende Schwachstelle vieler Arztpraxen und bedarf – damit auch die Außendienstziele zukünftig realisiert werden – inhaltlicher und kommunikativ-instrumenteller Unterstützung. Aber auch der Inputbereich – das Praxismanagement – ist zu berücksichtigen, denn die gesamte Praxisarbeit muss inhaltlich und organisatorisch auf die beschriebenen Patientenanforderungen ausgerichtet sein (Adhärenz-zentriertes Praxismanagement), eine Anforderung, der -bislang nur die wenigsten Arztpraxen genügen.
Ein neues Bewusstsein
Eine wachsende Anzahl Mediziner erkennt inzwischen, dass aus den beschriebenen Rahmenbedingungen resultierend medizinische und betriebswirtschaftliche Aspekte kaum mehr getrennt werden können. So ist beispielsweise eine exzellente diagnostische und therapeutische Patientenversorgung untrennbar mit optimierten Praxisabläufen verbunden. Dieses neue Bewusstsein führt dazu, dass viele Praxisinhaber nach Hilfestellungen für entsprechende Anpassungen suchen. Der ambulant tätige Vertrieb arbeitet jedoch nach wie vor Präparate- und Medizin-fokussiert und verwendet tradierte Standard-Instrumente für alle Zielpersonen. Dabei wird die aus dem Unterstützungsbedarf resultierende Servicelücke kaum berücksichtigt.
Ohne Umdenken kein Erfolg
Strategisch ist es jedoch erforderlich, dass die Vertriebsarbeit aus der reinen Präparate-Fixierung in ein Consultative Selling überführt wird, das Arzneimittel Praxisprozeß-orientiert implementiert und zu einem „Arzt-Empowerment“ im Hinblick auf die Patientenanforderungen führt. Dieser Ansatz, der Kundenwert-bildend die Medikamenten-Profilierung in eine Optimierung der Einsatzbedingungen einbettet, beinhaltet drei Elemente: ausführliche Produkt-Informationen, eine professionelle, Output-orientierte Anwendungsberatung sowie individuell abgestimmte, Input-gerichtete Praxismanagement-Lösungen (Medical Practice Reinforcement Tools). Und noch ein weiteren Punkt ist in diesem Zusammenhang wichtig: die Tätigkeiten des Output- und Input-Supports sind anspruchsvolle Beratungsleistungen, die einen Preis haben und verkauft werden müssen.
Ansatzpunkt Praxisorganisation
An der Spitze der Themen, bei denen Niedergelassene Unterstützungsbedarf äußern, steht die Praxisorganisation. Defizite bei Strukturen und Abläufen sind inzwischen auch die Nr. 1 bei der Unzufriedenheit von Patienten mit der Arbeit von Arztpraxen. Und obwohl bekannt ist, dass die Funktionalität der Praxisorganisation maßgeblich die Möglichkeiten einer individuellen Patientenbetreuung, den wirtschaftlichen Praxiserfolg und die Arbeitsbedingungen des gesamten Praxisteams bestimmen, hat bislang nur knapp ein Drittel aller Praxisteams schon einmal eine Organisationsanalyse durchgeführt. Damit verzichten Praxisinhaber auf durchschnittlich 25% mehr Gewinn, zu dem eine professionelle Organisationsänderung führt.
Simply the best
Sehr gute Organisationsqualität unterscheidet sich von durchschnittlicher oder schlechter durch die Beachtung und Umsetzung ganz bestimmter Grundregeln, die für alle Praxisbetriebe gelten. Orientiert man sich an einer Best Practice-Ausrichtung dieser Merkmale, ist jeder Pharma-Referent in der Lage, Praxisinhabern unter Verwendung einer einfachen Analysestruktur konkrete Empfehlungen für sinnvolle, entlastende und produktive Veränderungen zu geben. Bei diesem Vorgehen reichen oftmals bereits kleine Hinweise und Fragen aus, um zu substanziell wirksamen Optimierungen zu gelangen. Z. B. kalkulieren viele Praxisteams die Zeiten für Standarduntersuchungen rein theoretisch aus dem Gefühl heraus. Die Spanne wird jedoch i. d. R. meist zu kurz definiert und stellt den Gesamtablauf damit auf eine falsche Grundlage. Eine Sensibilisierung für diesen Aspekt und der Hinweis, wie die tatsächlich benötigte Zeit bestimmt werden kann, trägt dazu bei, den organisatorischen Ablauf in Bezug auf Patientenorientierung und Arbeitserleichterung spürbar zu verbessern.
Deutliche CQS-Verbesserung
Hilfestellungen dieser Art schlagen sich ummittelbar auch in der Beurteilung der Betreuungsqualität nieder. Liegt der durchschnittliche CQS bei 56% (Customer Care Quality Score, das Verhältnis aus der Zufriedenheit von Ärzten mit Außendienstbesuchen in Relation zu ihren Anforderungen), liegt der Wert für Mitarbeiter, die auch praxisberatend aktiv sind, deutlich über 70%.
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