Digital substituierbar
Der Vorschlag eines Arztes anlässlich einer Gruppendiskussion zur Zukunft der Arbeit von Pharma-Referenten, diese doch einfach durch Apps zu ersetzen, ist im Ansatz bereits Realität (Hybrid-Außendienst). Und auch die Diskussionen in pharmazeutischen Unternehmen über den „Pharma-Referenten der Zukunft“ beinhalten stets die Frage nach der Ersetzbarkeit der persönlich überbrachten Präparate-Informationen durch Internet-Medien. Explorationen des Projektes „Pharma SalesTalk Insights“ zeigen, dass der Außendienst bei Allgemeinärzten, Praktikern und Hausärztlichen Internisten im Bereich „Information“ fast vollständig (Substitution-Quote: 79,2%) ersetzbar ist. Lediglich bei Fortbildungen und Dienstleistungen führt aus Medizinersicht kein Weg an Außendienstmitarbeitern vorbei. Die Ersetzbarkeit wird hierbei umso geringer, je individueller und bedarfsgerechter die Angebote sind. Die größten „digitalen Informationskonkurrenten“ sind in diesem Zusammenhang die Internetauftritte der von den Mitarbeitern vertretenen Präparate.
Geringes CQS-Niveau
Die Einschätzung zur Substituierbarkeit ist nicht verwunderlich, wenn man die Betreuungsqualität des pharmazeutischen Außendienstes näher untersucht: der Customer Care Quality Score (CQS), bestimmt als Verhältnis der Zufriedenheit niedergelassener Ärzte mit den Außendienstbesuchen in Relation zu deren Anforderungen, beläuft sich im Mittel auf lediglich 56% (Maximum: 100%).
Die Entscheidung über die Zukunft des persönlichen Pharma-Vertriebs wird nicht vom Markt, sondern von den Unternehmen getroffen
Schenkt man Geschäftsberichten und Strategie-Papieren Glauben, zählt der Vertrieb zu den wichtigsten marktaktiven Ressourcen. Analysiert man hingegen die Arbeitsrealität der Vertriebsorganisationen in ihren Firmen, zeigt sich ein anderes Bild: der Sales Support Quality Score (SQS), die Zufriedenheit von Pharma-Referenten mit der Unterstützung durch andere Abteilungen (Marketing, Med.-Wiss. Abteilung, Servicebereiche etc.) in Bezug auf ihre Anforderungen rangiert bei einem Durchschnittswert von 46,7%, das entspricht in der Score-Klassifizierung einem defizitären Support des Vertriebs durch ihre Unternehmen. Betrachtet man gleichzeitig die Größenveränderungen der Vertriebsstäbe in Zusammenhang mit Firmenzusammenschlüssen und personellen Neubesetzungen in Unternehmensleitungen, wird deutlich, wo die eigentliche Zukunftsbedrohung des Vertriebs liegt.
Der Vertrieb muss selbst federführend aktiv werden
Um derartigen Entwicklungen aus Vertriebssicht Substantielles entgegenhalten zu können, werden perspektivisch angelegte Aktionskonzepte zur Verbesserung der innerbetrieblichen Zusammenarbeit, zur Entwicklung neuer Vertriebsinstrumente und zur Stärkung der Außendienstposition in den Unternehmen benötigt. Perspektivisch angelegt bedeutet, dass Außendienstmitarbeiter oder Regionalleiter nicht einfach verärgert z. B. auf Defizite und Fehler anderer Abteilungen hinweisen, sondern dass der Vertrieb selbst einen kontinuierlichen unternehmensinternen Verbesserungsprozess in Gang setzt, im Zuge dessen Ansatzpunkte für Optimierungen benannt und Lösungen entwickelt werden. Erst ein solches Vorgehen sichert Aufmerksamkeit und initiiert Veränderungen. Die Kontinuität kann beispielsweise durch regelmäßige Brainstormings auf Regionaltagungen gewährleistet werden, deren Resultate die hausinterne Kooperationsdiskussion durch neue Ideen immer wieder anstoßen und fortführen. Dabei kommt es besonders auf Sachlichkeit und Lösungsorientierung an, allgemeine Kritik an bestehenden Verhältnissen oder generelle Ideen ohne konkreten Unterbau sind kontraproduktiv. Eine Positionsverbesserung und eine Zukunftssicherung für den Vertrieb sind nur erreichbar, wenn dieser Bereich selbst aktiv wird und mit eigenem Input in das Unternehmensgeschehen eingreift statt sich – wie bislang – weitgehend passiv den Gegebenheiten anzupassen.
© Klaus-Dieter Thill / IFABS
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