Auf der Suche nach ungenutzten Erfolgspotentialen
Wenn es in pharmazeutischen Unternehmen um die Frage geht, wie die eigene marktenergetische Wirkung verstärkt werden kann, dominieren Überlegungen zur Veränderung der Vertriebsstruktur oder im Hinblick auf die Entwicklung innovativer(er) Marketingkonzepte. Ein zentraler, aber kaum berücksichtigter Ansatzpunkt ist jedoch die Verbesserung der Kooperationsqualität zwischen den Innendienst-Abteilungen und dem Vertrieb.
Das klassische Inhouse-Kooperationsmodell hat Mängel
Die üblicherweise praktizierten Maßnahmen zur Schaffung von Kooperationsqualität bestehen in der Implementierung eines strukturellen und ablauforganisatorischen Rahmens, ergänzt durch institutionalisierte Regelungen zum Informationsaustausch. Doch zu einer Qualität im Sinne einer kundengerichteten, synergistisch wirkenden Bündelung der Fähigkeiten und Möglichkeiten kommt es dabei nicht, denn
– das Verhältnis der beiden Aktionsgruppen ist häufig durch Vorurteile, Fehleinschätzungen und Schubladendenken geprägt, ohne dass korrigierende Gegenmaßnahmen erfolgen,
– die Gestaltung der Organisations-Struktur etabliert bereits Grenzen und Trennlinien, ergänzt durch die Methoden der Zielvorgabe und Erfolgsbeurteilung,
– es existiert keine integrierende Arbeits- und Innovationskultur.
Der Vertrieb vermisst Support
Die angesprochene Kooperationsqualität wird auch nicht in – soweit sie überhaupt stattfinden – Mitarbeiterbefragungen thematisiert. Hier steht die generelle Zufriedenheit aller Mitarbeiter mit dem Unternehmen im Mittelpunkt, Abteilungsbeziehungen werden nicht untersucht. Bezieht man diesen Aspekt mit ein, zeigt sich, dass der im Rahmen des Projektes „Pharma SalesTalk Insights“ fortschreitend ermittelte Sales Support Quality Score (SQR, Zufriedenheit des Außendienstes in Relation zu den Anforderungen, Optimum= 100%) gegenwärtig im Durchschnitt bei lediglich 40,3% liegt, abgesunken von 42% zu beginn des Jahres (Optimum: 100%). Das entspricht in der Score-Klassifizierung einem defizitären Support der Vertriebsstäbe durch ihre Unternehmen.
Auswirkungen bis zu den Zielpersonen
Dieser Zustand hat weitreichende negative Konsequenzen, die bis in den Kundenkontakt hineinreichen und auch den Customer Care Quality Score (CQS, die erreichte Betreuungsqualität des Außendienstes in Relation zu den Anforderungen) beeinflussen. Hinzu kommt, dass der Vertrieb im Rahmen von Multi-Channel-Alternativen die persönlichste, aber eben auch kostenintensivste Art ist, Zielpersonen zu erreichen. Für eine optimierte Kosten-Nutzen-Relation bedarf es daher einer intern bestmöglich gestalteten Funktionsfähigkeit.
Die Lösung ist einfach, aber grundlegend
Für die Beseitigung der genannten Barrieren und die Aktivierung des ungenutzten Leistungspotentials steht eine Vielzahl bekannter Methoden und Instrumente zur Verfügung. Entscheidend ist jedoch, dass die interne Kooperation zu einem realen und praktizierten Prinzip von Unternehmenstätigkeit bzw. Tagesgeschäft wird und nicht nur ein Dasein als Absichtserklärung in Firmenphilosophien und Geschäftsberichten fristet.
©Klaus-Dieter Thill / IFABS
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