Die CHOs kommen
Ein neues Berufsbild beginnt, sich in Unternehmen zu etablieren. Die Akteure heißen Feelgood Manager oder Chief Happiness Officer, ihre Aufgabe besteht darin, sich im Kontext der Unternehmenskultur um die Zufriedenheit der Belegschaft zu kümmern. Auf den ersten Blick überzeugt die Logik des Ansatzes: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sollen durch eine stärkere Berücksichtigung persönlicher Bedürfnisse im Arbeitsalltag intensiver mit ihren Arbeitgebern und den Unternehmenszielen verbunden werden.
Verschleierung von drei Fundamental-Defiziten
Bei genauerer Betrachtung wird jedoch sehr schnell deutlich, dass das Konzept vor allem ein Cover-up von Fehlern der Unternehmensleitungen ist, denn:
(1) Es existiert häufig keine gelebte Unternehmenskultur. Ihre Beschreibung ziert zwar Geschäftsberichte und Homepages, ab nur die wenigsten Mitarbeiter kennen überhaupt die Grundsätze, die sie ausmachen. So waren im Rahmen einer Vertriebsbefragung im Pharma-Bereich nur knapp 20% des Außendienstes in der Lage, die Unternehmensphilosophie ihres Arbeitgebers aus fünf Alternativen richtig zu bestimmen. Bei den Führungskräften lag der Anteil nur knapp höher.
(2) Mangelnde Belegschafts-Nähe der Firmenleitung: die Identifizierung mit Unternehmenszielen und das Engagement für einen Arbeitgeber werden zu einem großen Teil auch durch persönliche Beziehungen beeinflusst. Doch die meisten Führungskräfte der oberen Hierarchie-Ebenen machen sich rar, wenn es um kontinuierliche und vor allem direkte Mitarbeiterkontakte geht.
(3) Markt- und Produkt-Trends werden von Unternehmen akribisch verfolgt, das Monitoring möglicher Veränderungen in den Grundeinstellungen von Arbeitnehmern ist in Firmen jedoch nur unzureichend ausgeprägt. Das führt dazu, dass diese Entwicklungen deutlich verzögert wahrgenommen und aufgrund geringer Priorität zu wenig berücksichtigt werden.
© Klaus-Dieter Thill / IFABS
