Sie lauert überall in Unternehmen: am Empfang, auf den Fluren, in Büros und Besprechungsräumen, in Gesprächen, Telefonaten, Telefaxen und E-Mails. Ihr Kennzeichen sind simple Aussagen wie: “Das ist ein spannendes Thema, das sollten wir einmal eingehend prüfen” (meint: “Ich habe gar keine Ahnung davon und muss erst einmal nachfragen.”) oder: “Das kann theoretisch zwanzig Minuten dauern.” (meint: “Ich weiß nicht, wie lange es dauert.”), aber auch Aktionen und Entscheidungen mit Tragweite und Relevanz , die bei genauerer Betrachtung nur Kopfschütteln verursachen. Gemeint ist die Inkompetenz. Sie ist nicht nur ärgerlich, sondern verursacht Kosten, schmälert Erfolge, verhindert die Nutzung von Chancen, die Entwicklung von Ideen und verzögert Entscheidungen. Inkompetenz ist der Sand im Unternehmens-Getriebe. Wie groß der Einfluss von Inkompetenz auf das Unternehmensgeschehen ist, zeigt die Manager-Kompetenz-Typologie. Nach dem Umfang ihrer Kompetenz lassen sich aktuell in der Pharmazeutischen Industrie fünf Managertypen unterscheiden (Basis: Meta-Analyse verschiedener Kompetenz-Tests, 100% = optimiertes Kompetenz-Portfolio):
– > 80%: Professionals.
– > 70% bis 80%: Professional Candidates
– >50% bis 70%: In-Betweens
– >30% bis 50%: Soldiers
– 0% bis 30%: Non-Professionals
Die “Professionals” und “Professional Candidates” machen ungefähr 40% der Manager eines Unternehmens aus, die anderen drei Gruppen die übrigen 60%.
So wie die „Professionals“ besitzen die Die “Professional Candidates” ein sehr gutes Kompetenz-Niveau, ihnen fehlt jedoch noch der Feinschliff, z. B. aufgrund einer zu geringen Berufserfahrung. Mit den einzelnen Kategorien sind unterschiedliche Kompetenz-Kommunikationsformen verbunden, die das Ziel verfolgen, Inkompetenz zu überdecken. Dabei erhöht sich – beginnend bei der Gruppe der “In-Betweens” hin zu den “Non-Professionals” – der Aufwand der Manager, die eigene Unfähigkeit zu verschleiern.
Manager der Gruppe “In-Betweens” verfügen über Basis-Kompetenzen, die aber nicht ausreichend ausgebildet sind oder sich nur auf einzelne Kompetenzfelder beziehen. Ihr Verhalten zur Kompetenz-Darstellung nach außen ist durch permanente Verweise auf Erfolge gekennzeichnet, die sie auf ihren (wenigen) Kompetenzfeldern erzielt haben. Die Darstellungen sind dabei meist vergangenheitsorientiert. Etwa 1/3 der „In-Betweens“ zählen zur Teilgruppe der “Upgradables”. Ihr Kompetenzanteil liegt in Richtung der 70%-Grenze. Sie möchten explizit mehr erreichen, können oder dürfen es aber nicht, z. B: weil der Vorgesetzte aus “Selbstschutz” keine Kompetenzentwicklung zulässt. 2/3 zählen zur Gruppe der “Downgradables”. Ihr Kompetenzwert orientiert sich an der unteren Grenze in Richtung der „Soldiers“. Viele der „In-Betweens“ sehen ihre Inkompetenz nicht oder wollen sie nicht wahrhaben. Aus diesem Grund versuchen sie, Fehler, die aufgrund eigener Kompetenzdefizite entstanden sind, auf andere abzuwälzen und die Schuld bei diesen zu suchen. Manager des Typs “Soldiers” sind durch rudimentäre Kompetenzen in Teilbereichen charakterisiert. Sie handeln aufgrund der fehlenden Kompetenzen weitgehend nach Anweisungen und bleiben stets im Rahmen ihrer Vorgaben. Sie sind nur für ausgewählte Aufgaben einsetzbar. Ihre Kompetenz-Kommunikation ist durch eine fortwährende Referenz auf die Abteilungserfolge gekennzeichnet. Sie präsentieren sich als Repräsentanten ihrer Arbeitsbereiche und nutzen deren zugehörige hausinterne Reputation. “Non-Professionals” sind i. d. R. Fehleinstellungen des Unternehmens oder Manager, die im Zuge ihrer Firmenentwicklung an den Aufgaben gescheitert sind. Sie versuchen, ihre Inkompetenz vor allem durch ein hohes Maß an Geschäftigkeit (Hyperaktivität) und ein forsches Auftreten zu überdecken.
Die stark marktorientierte Sicht vieler Unternehmen hat den Fokus der für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg notwendigen Voraussetzungen vor allem auf die Entwicklung kundenorientierter Produkte und Leistungen ausgerichtet. Dabei rückten die Managementqualität und ihre Grundlage, die Manager-Kompetenz, in den Hintergrund. Überlässt man die Kompetenz-Entwicklung sich selbst, können auf Dauer „Professionals“ und „Professional Candidates“ die Inkompetenz der übrigen Klassen nicht auffangen. Unternehmen müssen deshalb zukunftsorientiert deutlich mehr in die Managementqualität und ihre Verbesserung investieren.
