Die Auswahl der für Produkt- und Gesprächsschulungen vorgesehenen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erfolgt entweder generell (alle), in Abhängigkeit erreichter Marktparameter oder nach Einschätzung der Führungsverantwortlichen. Wesentlich markt- und kundenorientierter ist jedoch eine Ausrichtung an der von den Pharma-Referenten erzielten Kunden-Betreuungsqualität. Mit Hilfe Regionaler, mitarbeiterbezogener Kundenzufriedenheitsanalysen (RKA: http://bit.ly/IGCQDU ), die das Verhältnis der erzielten Kundenzufriedenheit in Relation zu den Anforderungen der Zielpersonen ermitteln, ist individuell bestimmbar, in welchen Bereichen Verbesserungen durch Schulungen notwendig und vor allem kundenbezogen sinnvoll sind (Benchessment-Ansatz: http://bit.ly/sgg50K ). Ziel ist eine objektivierte, markt- und kundenbezogene Schulungsplanung. Das folgende Beispiel verdeutlicht die Möglichkeiten: die dreißig Mitarbeiter eines Außendienst-Stabes erhielten bislang einheitliche Verkaufsschulungen. Die Durchführung Regionaler Kundenzufriedenheitsanalysen ergab die in Abb. 1 aufgeführte Mitarbeiter-Klassifizierung (Grundlage der Kunden-Assessment-Typologisierung: http://bit.ly/QrLzg1 ). Sie macht deutlich, dass bislang ein Drittel der Mitarbeiter (Best Practice-Player und –Candidates) Unterweisungen erhielten, die sie gar nicht benötigten. Für die übrigen Pharma-Berater waren Trainings durchaus notwendig, allerdings zeigen die Analysen einen differenzierten Bedarf. In Abb. 2 sind die „Borderliner“ und „Ravager“ nach den von ihren Kunden hauptsächlich beanstandeten Leistungsbereichen gruppiert. Demnach hatten sieben Mitarbeiter (39%) Probleme bei der Gesprächsführung, acht (44%) bei der indikativen und medizinischen Kompetenz sowie drei (17%) bei der Umsetzung der Servicekonzepte. Aus den Ergebnissen der Mitarbeiter-Gebietsanalysen konnte detailliert bestimmt, welche Nachbesserungen notwendig waren.
Eine derartige individualisierte Vorgehensweise ist vor allem auch deshalb wichtig, da die durchschnittliche Betreuungsqualität des pharmazeutischen Außendienstes lediglich bei 56% liegt(http://bit.ly/MuK2Id ), also noch deutliche Steigerungspotentiale vorhanden sind, die aber nicht durch generalisierende Ansätze aktiviert werden können.
Abb. 1
Abb. 2
