Strategisches Verkaufskonzept, strategischer Entwicklungsplan, Produktstrategie: immer häufiger wird im Management-Alltag von “Strategie” gesprochen, in den meisten Fällen sind jedoch nur operationale Konzepte gemeint. Die Gründe hierfür sind so simpel wie menschlich:
– bei Planungshorizonten von maximal einem Jahr bekommt ein Quartal bereits strategische Relevanz,
– häufig möchten Manager zukunftsorientiert wirken, aber gleichzeitig Vertrautes und Bekanntes nicht aufgeben, aus Bequemlichkeit (“Das haben wir doch immer so gemacht und waren damit ganz erfolgreich!”), aus Angst vor Konflikten und Karriereproblemen (“Das gibt nur Ärger und ich stehe dann schlecht da!”), aus Opportunismus den Vorgesetzten gegenüber (“Meinem Chef darf ich nur mit Zahlen kommen!”), aber auch aus Unfähigkeit, da man nie gelernt hat, strategisch ausgerichtet zu arbeiten (es ist erschreckend, wie viele Manager mit Basis-Begriffen wie “Five Forces” oder “PEST”, z. T. sogar “SWOT” nichts anfangen können),
– in Arbeits- und Projektgruppen werden strategische Ansätze durch kleinteiliges Denken und Bereichs-Egoismen zerredet,
– im unternehmensinternen Reden über “Facts & Figures” gehen Kreativität und visionäres Denken unter.
Das Dilemma für die Entwicklung notwendiger Strategien lässt sich für den Pharma-Bereich an der immer wieder diskutierten Frage nach der Zukunft des Außendienstes festmachen: bereits der Fragestellung fehlt die strategische Dimension, denn es wird an einem Instrument festgehalten, das bei “echten” strategischen Überlegungen selbst zur Disposition stehen müsste. Strategisch formuliert wäre die Frage nach der Zukunft der Pharma-Kommunikation zu stellen. Und genau das macht den Strategen aus: nichts wird – außer wirklich unveränderbaren Umfeldfaktoren – als gegeben angenommen, sondern einer Prüfung unterzogen. Strategisches Denken ist nicht nur ein zielperspektivisches Verhalten, sondern basiert auf der Entwicklung von Szenarien und Handlungsalternativen, Begriffe, die man als Modewörter häufig in Konzepten liest, die aber in der Umsetzung intensive und systematische Arbeit bedeuten. “Um so etwas kümmert sich die strategische Marktforschungs-Abteilung”, hört man dann häufig, aber die arbeitet – was übersehen wird – ja nicht eigeninitiativ, sondern nach Anforderungen und Vorgaben, die ihrerseits wieder durch ein Mindestmaß an Weitsicht geprägt sein müssen.
Fazit: Strategisches Denken beruht nicht nur auf entsprechenden Fähigkeiten und dem Willen zur Perspektiv-Entwicklung, sondern vor allem auch auf Mut und Durchsetzungsfähigkeit, sich gegenüber gegenwartsbezogener Gedanken-Betonierung zu behaupten. Doch nur die wenigsten Manager trauen sich. So bleibt alles beim Alten, außer, dass man sein Nicht-Handeln “strategisch” nennt.
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