B2B-Support als Differenzierungsansatz
Auf der Suche nach Angebotslücken, durch deren Erschließung Pharma-Unternehmen eine nachhaltige Positionierung und Differenzierung im Wettbewerb erreichen können und die der Substitution der Außendienst-Information durch andere Medien entgegenwirken, stehen Unterstützungsleistungen für die Praxisführung an erster Stelle. Erfolgreiche Angebote in diesem Leistungs-Segment müssen einen substantiellen Nutzen für die Zielgruppe bieten und gleichzeitig durch einen geringen, die Kerntätigkeit nicht beeinflussenden Umsetzungsaufwand charakterisiert sein.
Ansatzpunkt Praxisorganisation
Für eine Langzeit-Exploration, die sich über die Dauer von anderthalb Jahren erstreckte, wurde ein Fragebogen-gestütztes Beratungskonzept zur Organisations-Optimierung von Arztpraxen entwickelt. Mit diesem Aktionsbereich haben Praxisteams das größte Problem und die hier existierenden Defizite erzeugen für Patienten den größten “Leidensdruck”. Das Konzept wurde so angelegt, dass die dreißig in die Aktion einbezogenen Pharma-Berater lediglich das System in den Praxen vorstellen, die Bögen übergeben und später die Auswertung mit den konkreten Veränderungsvorschlägen präsentieren mussten. Die Nutzung des Optimierungs-Systems war für die Ärzte kostenpflichtig.
Ziel: Vom Borderliner zum Best Practice-Candidate
Für die Umsetzung wurden Außendienstmitarbeiter ausgewählt, deren in Regionalen Kundenzufriedenheitsanalysen (RKA) ermittelten Customer Care Quality Scores (CQS, Verhältnis der durch die Betreuung erzielten Arzt-Zufriedenheit in Prozent der Anforderungen) zwischen 50% und 65% lagen (100% = Optimale Betreuung). Ziel der Exploration war, die Mitarbeiter dieser sog. Borderliner-Klassifikation auf das nächsthöhere Level der Betreuungsqualität (Best Practice Candidates, CQS \> 65%) zu entwickeln.
Positive Beeinflussung der Erfolgsbilanz
Lag der CQS-Durchschnitt der Pharma-Berater zu Beginn der Exploration bei 58%, hatte er sich zum Abschluss, nach einer erneuten RKA-Durchführung, im Mittel auf 72% verbessert, lediglich zwei Mitarbeiter blieben unter der 65%-Grenze. Der Mechanismus dieser Qualitätsverbesserung basierte auf einem Kompetenz-Upgrade der Pharma-Referenten durch die Beratungen und den nachgelagerten Effekten einer deutlich verbesserten Beziehungsebene, beispielsweise in Form nunmehr müheloser Terminvereinbarungen, deutlich längerer Gesprächszeiten und intensiverer Beziehungen zu den Praxisteams, Aspekte, die sich auch in den Erfolgsbilanzen der Außendienstmitarbeiter niederschlugen.
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